Эволюция планирования: от ERP к IBP. Почему понадобился новый класс систем?

Чтобы понять необходимость отдельного класса систем, нужно проследить эволюцию систем учета и планирования – от зарождения ERP до появления IBP. Таким образом мы сможем проанализировать функциональные и технические ограничения классических ERP и показать, как IBP закрывает эти пробелы.

Прототипом современных ERP-систем являются концепции планирования потребностей в материалах MRP и MRP II. MRP (Material Requirements Planning) зародилась в начале 1960‑х гг. на фоне роста сложности производства, особенно в машиностроении, и появления доступных вычислительных мощностей.

Суть концепции MRP:

• на основе плана выпуска готовых изделий автоматически вычисляется потребность в сырье и комплектующих;
• в основе расчетов – спецификация изделия (Bill of Material, BOM), показывающая, какие материалы и в каком количестве входят в конечный продукт;
• учитывается технологическая цепочка (последовательность операций и их продолжительность);
• цель – обеспечить своевременное поступление нужных объемов материалов, минимизируя расходы на складское хранение.

К 1980‑м гг. стало ясно, что MRP имеет существенный недостаток: она учитывает только потребности в материалах, но не принимает во внимание производственные мощности, трудовые ресурсы, затраты и другие ключевые факторы. Так на базе концепции MRP появилась комплексная методология MRP II (Manufacturing Resource Planning), которая позволяла гораздо больше:

• планировать все производственные ресурсы (материалы, оборудование, персонал, финансы);
• учитывать финансовое планирование (бюджеты, движение денежных средств);
• обеспечивать информационную интеграцию разных подразделений.

Однако концепция MRP II также имела свои недостатки и ограничения:

• фокус на производстве: MRP II отлично работала для производственных подразделений, но слабо охватывала другие функции, например финансы, HR, продажи, логистику вне производства;
• локальность: системы часто были островками автоматизации без интеграции с внешними партнерами и клиентами;
• жесткость: сложно адаптировались к быстро меняющимся рыночным условиям и нестандартным процессам;
• данные в разрозненных системах: финансы, закупки, кадры находились в отдельных приложениях без единой базы.

В ответ на эти ограничения, а также благодаря техническому прогрессу в 90-х гг. появился термин ERP (Enterprise Resource Planning), а вслед за этим и первые ERP-системы от различных зарубежных вендоров. Если MRP II решала задачи по принципу «как произвести продукт эффективно», то ERP пытается отвечать на вопрос «как управлять предприятием как единым организмом». На сегодняшний день ERP – стандарт для крупных и средних компаний, который обладает достаточно обширным функционалом и, как правило, захватывает такие функциональные области, как:

• бухгалтерия и финансы;
• продажи;
• закупки (снабжение);
• складской учет;
• производство;
• управление активами предприятия (EAM);
• управление качеством;
• управление персоналом (HRM/HR);
• управление проектами;
• аналитика и отчетность;
• управление рисками.

Но и этого становится недостаточно. Несмотря на обилие функциональных модулей и желание современных вендоров наполнить систему большим количеством функционала, классическая ERP в реальной жизни продолжает оставаться заточенной под фиксацию плана и факта (итогового результата) и формирование отчетности для принятия управленческих решений.

При усложнении управления любым из функциональных блоков компании вынуждены выносить в специализированный продукт соответствующую функциональность. Для работы с клиентами и управления продажами большинство компаний внедряют CRM; для управления складом – WMS; перевозками – TMS; производством – MES и APS и т.д. Каждая из вышеперечисленных систем уже управляет конкретными операциями своей предметной области, передавая в ERP фактические данные для обеспечения функций учета.

Если говорить про задачи планирования, то с каждым годом появляются все более сложные алгоритмы, неочевидные взаимосвязи, сценарии, когда решения необходимо принимать практически моментально. Для сложных взаимосвязанных систем планы и операции отдельно взятых подразделений должны быть обязательно согласованы между собой.

Например, отдел маркетинга может запустить крупную рекламную кампанию или промоакцию, не согласовав ее с подразделениями логистики и производством / закупками. В результате по ходу кампании на складах и в магазинах возникнет дефицит товара, который приведет к потере клиентов.

Другой пример: менеджер отдела продаж пообещает вип-клиенту произвести и доставить уникальную партию продукции за несколько дней, что полностью противоречит производственному плану. В результате компания либо потеряет клиента, либо будет вынуждена в срочном порядке сделать переналадку производственной линии под внезапную потребность, а затем искать способ быстро доставить товар – конечно же, по повышенному тарифу на доставку. При этом цена продажи не учтет все эти факторы влияния, и сделка окажется нерентабельной.

В качестве решения подобных коллизий родилась концепция планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP), а вслед за ней концепция IBP. Данные подходы, по сути, стали эволюцией в управлении бизнесом, где каждая стадия расширяет горизонты планирования, углубляет интеграцию данных и повышает стратегическую направленность процессов. Именно решения класса ERP рассматривались на начальном этапе в качестве основного инструментария для реализации алгоритмов и методик S&OP и IBP. Но уже на первых проектах стало ясно, что масштаб задач и их сложность заслуживает отдельного специализированного программного продукта. Если для балансировки S&OP было достаточно линейных расчетов и исторических данных, накопленных ERP, то для сценарного моделирования IBP требовались иная функциональность и архитектура. Таким образом, на концептуальном уровне ERP стала основой, предоставляя данные о текущих транзакциях, остатках, производственных мощностях и финансовых потоках и обеспечивая исходный data-set для следующего уровня зрелости планирования, где все процессы синхронизируются со стратегическими целями компании.

Так почему же классическая ERP не обеспечивает полный цикл интегрированного планирования?

Внедрение интегрированного планирования – объективно сложный проект, сопоставимый по масштабам с внедрением ERP-систем и требующий непрерывной работы кросс-функциональных команд компании. Проект, ключевые результаты которого приходятся на период уже после запуска, характерный работой по принципам непрерывных улучшений.

Несмотря на то, что первые ощутимые эффекты можно получить уже в первые месяцы работы, реальные результаты скорее появятся в горизонте 9–18 мес. – в зависимости от масштабов компании и сложности процессов. И стоит сделать акцент на том факте, что это значительно быстрее сроков достижения подобных результатов при использовании для решения задач интегрального планировании монолитных ERP-систем.

Реклама | ИНН: 5027244821 | ЕРИД: 2Vtzqv3qfSY