Интеграция в цепочках поставок: что это и почему важно

1. Традиционный подход описания и управления цепочками поставок и его ограничения

Термин «управление цепочкой поставок» (Supply Chain Management) впервые был упомянут 4 июня 1982 г. в статье Financial Times. Его автор Кит Оливер по праву считается отцом словосочетания, определившего главный жизненный и профессиональный вектор многих из нас. Он уже тогда говорил о необходимости управления цепочкой как единым целым, а не разрозненными функциями.

В 1985 г. Майкл Портер так сформулировал концепцию цепочки ценности: это набор активностей, которые компания предпринимает, чтобы создать на рынке ценный продукт. Его основные активности: входная логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервисное обслуживание. Вспомогательные: закупка, управление людьми, технологические разработки и поддержка инфраструктуры. В сочетании с циклом Деминга эта идея легла в основу систематизированного и научного управления цепочками поставок.
Обогатили концепцию цепочки ценности работы Оливера Вайта, посвященные алгоритмам планирования материалов и производственных ресурсов. В них были сформулированы термины MRP (Materials Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Resource Planning) и S&OP (Sales and Operations Planning). Они вышли несколько ранее, но именно в совместной комбинации с вышеупомянутыми идеями получили наибольшую известность.

Концепция управления цепочками поставок развивалась как функциональная структура управления, в ее основе лежали типовые функции и процессы. В 1996 г. была сформулирована модель референтных (стандартных, типовых) процессов цепочек поставок (Supply Chain Operations Reference Model – SCOR). Со временем этот подход был утвержден международной Ассоциацией менеджеров цепочек поставок (Association for Supply Chain Management – ASCM) как межотраслевой стандарт формирования стратегии, диагностики процессов и управления эффективностью цепочек поставок. Он описывает типовые процессы, их характеристики и метрики эффективности как конечную точку маршрута, но вот как в нее прийти – вопрос открытый.

На базе модели SCOR в 2010 г. была сформулирована методология управления цепочками поставок M4SC (Management for Supply Chain). Она описывает, как разработать и внедрить целевые процессы, выделяет разные уровни анализа, их последовательность и детализированные шаги с циклами обратной связи между собой.

Однако все упомянутые методологии и референтные модели в первую очередь сфокусированы на внутренних процессах функции управления цепочками поставок. Нельзя сказать, что они полностью изолированы, но взаимосвязь с внешними факторами и задачами, а также смежными функциями описана весьма кратко – только на уровне взаимосвязи стратегии цепочек поставок со стратегией бизнеса. Можно предположить, что на момент создания этих концепций стратегия компании была сущностью гораздо более стабильной, чем сейчас, а степень изменений вокруг существенно меньше и не требовала частого пересмотра дизайна процессов.

Похожим образом и в общем управлении бизнесом превалировала силосная концепция черных ящиков: каждая функция или шаг процесса выполняют свою роль и обмениваются с другими участниками информацией и ресурсами по заданному алгоритму. Иными словами: «я выполняю свою работу, а вы – свою». В цепочках поставок этот подход до сих является очень распространенным в силу сервисной специфики: исполнения заказов, доставки, производства, закупки и т.д.

Однако в наши дни изолированность цепочек поставок от остальных внешних и внутренних составляющих бизнеса, а также разобщенность внутренних процессов приводят к серьезным негативным последствиям, а именно:

1) Эффекту кнута, когда незначительные колебания спроса на уровне потребителя транслируются дальше по цепочке поставок с увеличением амплитуды. Каждое из звеньев цепочки поставок пытается оптимизировать свои внутренние процессы, не понимая общей картины, что приводит к волновому росту отклонений от первоначального плана. При расчете страхового запаса на каждом из звеньев учитывается коэффициент вариабельности спроса, который очевидно будет расти при передаче заказов дальше по цепочке. Таким образом, отклонение спроса в 10–15% может привести 3–5-кратному росту заказа на поставку у производителя;

2) Неравномерному распределению товарных запасов по ЦП, их избыточности для покрытия рисков. В сложных цепочках поставок каждый из участников стремится минимизировать свои риски и переложить их на поставщика, чтобы он держал страховой запас. В зависимости от размеров поставщика и клиента это происходит по-разному: кому-то удается продавить своих поставщиков, кому-то – нет. В конечном итоге это приводит к дисбалансу распределения товарных запасов в цепи поставок и завышенным страховым запасам, поскольку прозрачности картины спроса нет, а сервис обеспечивать надо;

3) Долгому и бюрократизированному процессу управления. Не только страховые запасы, но и прочие риски работы цепочки поставок (неплатежи, задержки прибытия транспорта и погрузки / разгрузки на складе, колебания спроса) многие компании стараются переложить на своих партнеров. На этапе заключения практически любого договора обсуждение ограничений и ответственности – один из самых сложных и долгих этапов. Каждая из сторон пытается минимизировать свою и максимизировать ответственность второй стороны за срывы поставок. Это значительно замедляет процесс принятия и реализации решений. Очевидным образом достигнутые договоренности имеют слабое отношение к действительным причинам перебоев в поставках и глобально говоря суть проблемы не решают;

4) Разрывам в цепочке поставок, падению сервиса. Отсутствие единого сквозного видения всей цепочки поставок от производителя сырья до конечного потребителя приводит к тому, что каждое из звеньев решает свои задачи изолированно, без понимания общей картины и причин. Ограниченный обмен информацией по ЦП (только в виде заказов на отгрузку) не дает полного понимания ситуации. Это приводит к неготовности отдельных звеньев к изменению объемов, вызванных разными факторами: от сезонного изменения спроса или дефицита персонала на одном из РЦ, до перетока покупателей из закрытого магазина в соседний. В конечном итоге страдает вся цепь поставок, вне зависимости от того, кто настоящий виновник проблемы.
Таким образом, основными причинами упомянутых негативных эффектов для бизнеса являются:

• закрытость звеньев цепи друг от друга (нехватка информации);
• административные барьеры (разные компании);
• противоречия в целях (поставщику выгодны крупные партии, ритейлеру – мелкие);
• попытки перетянуть одеяло на себя, оптимизируя свою часть ЦП, а риски и неэффективность перекладывая на соседние звенья.

Все эти факторы можно устранить за счет эффективной интеграции звеньев цепочки поставок между собой.

2. Что такое интеграция и почему это важно

Интеграция по Адизесу
Первоначально термин «интеграция» был упомянут в книге Ицхака Адизеса «Интеграция: выжить и стать сильнее в кризисные времена», которая посвящена вопросам управления изменениями и развития организаций. В ней описана важность изменений в бизнесе, особенно в периоды кризисов, и даны рекомендации, как реализовать их наиболее эффективным образом.
Согласно Адизесу, подсистемы, которые нуждаются в интеграции во все времена, таковы:

1) телеологическая подсистема (telos по-гречески означает «цель») – это иерархия ваших целей и то, что их определяет: видение, ценности, миссия и стратегия;

2) структура распределения обязанностей: как распределить ответственность, чтобы компания могла выполнять свою миссию;

3) структура полномочий, власти и влияния применительно к решениям, которые ведут к изменениям;

4) структура системы подкрепления – данная система стимулирует поведение, делая его предсказуемым.
Иными словами, изменения должны быть осознанными, привязанными к окружающей действительности, а для их реализации команду необходимо правильно структурировать, наделить полномочиями и мотивировать.
 
Интеграция цепочки поставок и почему это важно
Процесс управления цепочкой поставок отличается от остальных (маркетинг, финансы и т.п.) своей комплексностью (пронизывает все этапы жизни продукта) и взаимосвязанностью (задействует практически все функции и процессы компании). Выстраивание эффективной ЦП – долгий и очень сложный процесс, требующий как эффективной работы каждого звена, так и их тесной взаимосвязи между собой. Более того, именно за счет тесной интеграции и взаимодействия элементов можно добиться гибкости и устойчивости – двух главных вызовов для цепочки поставок в наше время. Поэтому именно интеграция определяет конечный успех компании и эффективность ее операционной модели и цепочки поставок.

Факторы, усиливающие ее важность, следующие:

• коммерческая тайна – миф. Победу определяет скорость и качество реализации идей;
• карта рисков меняется очень часто, компании вынуждены гибко адаптироваться новым рискам;
• простые решения закончились и уже неэффективны. Все сложные решения – многоходовки;
• изменения правил в ходе игры делают почти бесполезными процедуры и регламенты. Команды должны научиться оперативно передоговариваться;
• понимание конечной цели важнее понимания способов ее достижения;
• работа с изменениями – стратегический приоритет в BANI-мире. Без интеграции добиться этого невозможно.

Признаки того, что процессы и элементы цепочки поставок недостаточно интегрированы между собой:

• каждый департамент по отдельности работает нормально, но результата нет;
• непонятно кому, куда и зачем бежать;
• неясно кто за что отвечает;
• никто не хочет брать ответственность за весь результат;
• каждый видит причину проблемы в другом (коллегах, поставщиках, клиентах);
• процесс в целом исполняется правильно, но результата нет;
• динамика результата замедлилась или стала отрицательной;
• старательные усилия приводят к отрицательному результату.

Эффективной работы каждого подразделения внутри компании или каждого элемента цепочки поставок уже недостаточно для достижения результата. Важна их интегрированность между собой и общая эффективность.
Взаимодействие функций внутри компании и со сторонними организациями имеет свои отличия и определенную специфику, поэтому можно выделить два направления интеграции в цепочках поставок: внутреннее и внешнее. Рассмотрим их подробнее.

3. Внутренняя интеграция: зрелость процессов и ресурсов

Под внутренней интеграцией я подразумеваю слаженность всех процессов и функций управления цепочками поставок внутри одной компании. По сути, это всего лишь эффективная работа ЦП и гибкое реагирование на изменения. Однако для достижения таких свойств необходима высокая степень зрелости как процессов внутри компании, так и ресурсов, их обеспечивающих. Можно выделить следующие компоненты, определяющие зрелость внутренней интеграции:

1. S&OP-процесс как система циклов обратной связи. О важности S&OP-процесса и его влиянии на бизнес-результат сейчас знают практически все. Можно даже сказать, что внедрение S&OP стало хайповым направлением в трендах развития цепочек поставок, что, конечно, не умаляет его приоритетность и сложность задачи. Правильно выстроить целевые процессы на каждом из этапов S&OP-цикла очень непросто и зачастую самостоятельно почти невозможно. Требуется внешний независимый взгляд консультантов и привнесение в компанию лучших практик с рынка.

Многие компании при дизайне целевых процессов интегрированного планирования допускают серьезную ошибку: проектируют процессы для стационарного состояния бизнеса, не учитывая внешние изменения и их динамику. Однако по своей сути S&OP-процесс – система циклов обратной связи, корректирующих загрузку звеньев цепочки поставок. Это означает, что тайминг процессов планирования должен быть напрямую привязан к динамичности бизнес-среды. Если картина спроса меняется каждую неделю, не имеет никакого смысла запускать S&OP в месячном цикле – необходимо обновлять месячные планы с требуемой частотой. Правильно спроектированные процессы и их тайминги являются необходимым условием интеграции ЦП и ее гибкости.

2. Система полномочий и ответственности. Данный компонент полностью соответствует принципам интеграции по Адизесу. Неправильно выстроенная система полномочий приводит к перекосу в тактическом целеполагании функций и негативным общим результатам всей компании. Например, в ритейле часто списания являются KPI только для персонала в магазинах. В то же время цену определяют коммерсанты, а объем – планеры. Персонал магазина, чтобы выполнить свои цели, просто заказывает меньше товара. Списания в норме, но товарооборот падает…

Отсутствие необходимых полномочий на местах не позволяет сотрудникам принимать своевременные решения, что очевидным образом отрицательно сказывается на гибкости и эффективности процессов. Поэтому если у вас хромает результативность и гибкость – пересмотрите систему полномочий и ответственности, Адизес вам в помощь.

3. Кросс-функциональное взаимодействие. В областях пересечения целей и полномочий возникают не только противоречия, но и самые потенциальные бизнес-эффекты от кросс-функциональной оптимизации процессов. Более того, результативность значительной части процессов в цепочках поставок зависит именно от степени взаимодействия участников между собой:

• запуск РЦ, открытие магазинов, выход на новые регионы и рынки – логистика, строители, финансы, HR, коммерция, маркетинг, планирование;
• оптимизация ассортимента, ввод / вывод позиций – коммерция, планирование, производство, маркетинг, финансы;
• оптимизация товарных запасов – коммерция, ритейл, поставщики, закупки, финансы, планирование, логистика;
• оптимизация и перестройка цепочек поставок – поставщики, закупки, финансы, планирование, логистика, customer service, продажи и т.д.

Поэтому если хотите повысить интеграцию вашей цепочки поставок, развивайте кросс-функциональное взаимодействие.

4. Система регулярных совещаний. Классический цикл управления Деминга (PDCA) подразумевает принятие решений и их исполнение. В больших компаниях с несколькими уровнями иерархии (ЦО, дивизион, филиал, завод / РЦ) и широкой территориальной представленностью потоки информации о принятых решениях и результатах могут пересекаться либо вообще противоречить друг другу. Например, пока команда филиала подготовила план действий по выполнению целей, из центрального офиса пришла новая разнарядка с совершенно другими приоритетами. В нашем BANI-мире такие ситуации становятся нормой.

Чтобы компания успевала исполнять принятые решения, их важно своевременно и адресно каскадировать, а потом собирать обратную связь о результатах выполнения. За счет правильной синхронизации совещаний между уровнями управления и функциями, включая кросс-функциональные комитеты, можно существенно повысить скорость исполнения цикла PDCA и общую гибкость процессов в ЦП.

5. Цифровизация и автоматизация процессов. Наличие ERP-системы, корпоративного хранилища данных, базовых систем автоматизации процессов (WMS, TMS, MES и т.п.) уже является мейнстримом – все знают о том, что это правильно и полезно. Однако в реальности непродуманная архитектура данных и ландшафт ИТ-систем могут усложнить и замедлить процессы.

За счет внедрения правильной архитектуры данных, цифровизации и автоматизации процессов компания получает дополнительные преимущества:

• консистентность и качество данных, возможность проводить глубокую аналитику и выявлять неочевидные закономерности;
• использование передовых технологий. Без требуемых данных и их правильной архитектуры это невозможно;
• бесшовная автоматическая передача данных между подразделениями и компаниями, быстрый обмен информацией;
• надежность процессов, сокращение ошибок, вызванных человеческим фактором;
• скорость обработки информации и принятия решений;
• моделирование и оценка сценариев.

Все эти факторы обеспечивают оперативное реагирование цепочки поставок на изменения и эффективное взаимодействие между звеньями как внутри компании, так и вовне.

6. Персонал как конкурентное преимущество: новые компетенции и модели управления. Вышеприведенные факторы интеграции невозможно реализовать на практике без главного секретного ингредиента любой компании – ее коллектива. Текущие макроэкономические и демографические реалии давно сделали проблему дефицита персонала лидером всех видов публичных обсуждений. Однако найти и привлечь персонал уже недостаточно – важно использовать его ресурсы максимально эффективным образом с учетом новых реалий и вызовов.

Опрос “Future of jobs”, регулярно представляемый на Всемирном экономическом форуме, формулирует следующие востребованные в будущем компетенции:

• решение сложных проблем;
• креативность и новаторство;
• эмоциональный интеллект (EQ);
• адаптивность и гибкость;
• грамотность данных и аналитика;
• цифровая грамотность;
• критическое мышление и анализ;
• сотрудничество и командная работа;
• лидерские качества и управление;
• непрерывное обучение;
• устойчивость и экологическая осведомленность;
• межкультурная компетентность.

Сами по себе эти навыки у персонала не появятся, их необходимо формировать и развивать вместе с изменением модели управления организацией. Очевидно, что новые компетенции будут требовать новых подходов в управлении: scrum, холократия, «бирюзовые организации» и прочие инновационные методики получают все большее распространение.

Компании, использующие новые методы управления и развивающие компетенции будущего у своих сотрудников, достигают значительно более высокого уровня интеграции процессов.
Таким образом, высокая зрелость внутренней интеграции процессов в цепочках поставок обеспечивается за счет внедрения циклов обратной связи в рамках S&OP-процесса, эффективной модели полномочий и ответственности, необходимо уровня цифровизации и наличия требуемых компетенций у персонала.

4. Внешняя интеграция: е2е-оптимизация цепочки поставок

Задача оптимизации ЦП является базовой, можно сказать, в этом смысл работы. По традиции каждый элемент старается выполнить ее самостоятельно, в пределах своего функционального контура. Важность преодоления внутренних барьеров мы уже обсудили, но взаимодействие между разными компаниями, участвующими в одной сложной цепочке поставок, все еще часто остается на низком уровне. Большая часть компаний строит свое взаимодействие на пунктах договора, в который, как было упомянуто ранее, обе стороны стараются подстелить максимальное количество «соломки». Последствия такого подхода я перечислял в начале статьи.
Глобальная, или end-to-end (e2e) оптимизация цепочки поставок, ставит своей задачей достижение максимума функции оптимизации по всей ЦП. В зависимости от приоритетов и CVP компании это могут быть скорость, сервис, затрат, утилизация мощностей и т.д. Крайне важно, чтобы эти приоритеты были синхронизированы между участниками ЦП.

Например, если в классической схеме «производитель сырья 1 – производитель сырья 2 – производитель ГП – дистрибутор – ритейлер» ритейлер будет стремиться минимизировать свои товарные запасы и обеспечить максимально быстрое их пополнение, это вызовет дополнительные страховые запасы и затраты (списания) у остальных участников ЦП, которые они переложат в цену продукции. В то же время если ритейлер синхронизирует свои процессы поставки товаров в магазины с процессом производства, можно добиться требуемой скорости и минимальных остатков без роста затрат.

Основные методы достижения интеграции звеньев ЦП между собой:

Партнерство между компаниями – совместное решение общих проблем и внедрение проектов повышения эффективности, в том числе:
– работа по принципу «открытая книга» с поставщиками и 3PL-операторами;
– открытое обсуждение структуры затрат и себестоимости операций позволяет лучше понять потребности другу друга и найти компромиссное решение;
– CPFR (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishement): например, производитель и ритейлер совместно работают над прогнозом спроса, а потом транслируют его в планы поставок – это дает большую точность прогноза и, следовательно, объем продаж.
– VMI (Vendor Managed Inventory): например, производитель сам отслеживает остатки у своих дистрибуторов и управляет ими, тем самым обеспечивая более высокую доступность товаров;
– шеринг ресурсов, использование платформенных решений: за счет предоставления свободных ресурсов компании могут существенно сократить свои затраты и повысить утилизацию мощностей.

Создание безбарьерной среды:
– бесшовный обмен данными (EDI): использование EDI существенно сокращает скорость реакции на изменения спроса, что может вызвать эффект кнута;
– обмен первичными данными (с касс) и рыночными факторами: получение первичных данных и учет рыночных знаний позволяют более корректно прогнозировать спрос и минимизировать страховые запасы;
– портал поставщика и клиента (дистрибутора): во многих случаях компании-производители делают для своих поставщиков и клиентов платформы, на которых можно отслеживать статусы заказов и остатков, используя эту информацию в своей деятельности. Это позволяет убрать лишние барьеры при передаче данных и упростить процессы у партнеров.

Сквозная оптимизация:
– единые сквозные KPI: например, если производитель будет видеть доступность своих товаров магазине, он будет более сфокусирован на росте продаж, а не на выполнении своих тактических KPI (подешевле заказать транспорт);
– синхронизация процессов, учитывая множественные ограничения ЦП: при комплексном учете сроков годности продукции, цикла производства, требований по товарному соседству и качеству возможно получить более существенные эффекты, чем при оптимизации по отдельности каждого из звеньев.
Партнерство, коллаборация, обмен данными, шеринг ресурсов, совместные проекты оптимизации затрат – все это оптимизирует цепочку поставок целиком и дает положительные бизнес-эффекты каждому участнику.

5. Заключение

Работа в условиях неопределенности изменений является новым базовым требованием к цепочке поставок. Для быстрого реагирования на отклонения и достижение новых уровней эффективности и конкурентности процессов крайне важна высокая степень интеграции участников цепочки поставок, внешних и внутренних процессов, а также данных и ИТ-систем.
 


SCRUM – от англ. «схватка». Методика организации совместного рабочего процесса, в основе которой — поэтапная разработка и совершенствование продукта небольшой командой специалистов различного профиля.

Холократия – система самоуправления, основанная на принципах взаимного доверия и горизонтально выстроенном менеджменте.

«Бирюзовые организации» – компания, построенная на принципах взаимодействия сообщества единомышленников. В ней нет вертикального или горизонтального подчинения.