Мероприятия
Цифровая трансформация в цепочках поставок: важна комплексность подхода

Цифровая трансформация в цепочках поставок: важна комплексность подхода

Цифровизация является одним из наиболее актуальных вопросов отрасли логистики и управления цепочками поставок, и по нему нет полного и единого для отрасли понимания, что это такое и какие выгоды она дает бизнесу. В интервью с Дмитрием Ивановым, руководителем портфеля проектов «Детский мир» мы поговорим о проблемах и нюансах управления проектами по цифровизации цепочек поставок.
Дмитрий Иванов – Руководитель портфеля проектов «Детский мир»
Дмитрий Иванов – Руководитель портфеля проектов «Детский мир»

– Дмитрий, на ваш взгляд, что собой представляет цифровизация, каковы ее составляющие?

– Концепции цифровизации можно обсуждать очень долго. Мнений и подходов на рынке много. Если кратко, то я бы определил цифровизацию как набор подходов к ведению бизнеса, включающий группу взаимосвязанных элементов:

  • оцифрованные процессы;
  • оцифрованные метрики и результаты;
  • цифровую коммуникацию с клиентом, рынком;
  • цифровые продукты и инструменты;
  • цифровые активы, в первую очередь большие данные;
  • цифровую бизнес-модель, позволяющую масштабировать бизнес и создавать новые ценности для клиента;
  • цифровую корпоративную культуру.

В прошлом году на одной из конференций с группой энтузиастов мы проводили интересный экскурс на эту тему, включающий теоретическую базу, практические подходы и инструменты. Этот материал вызвал большой интерес у аудитории, поэтому в текущем году мы решили продолжить эту тему и обсудить актуальные аспекты 29 мая на отдельной сессии в рамках выставки Logistika Expo. Я надеюсь, что организаторы сделают доступ к дополнительным материалам, так как тайминг жесткий, а тема очень емкая.

– Как вы оцениваете выгоды для бизнеса от цифровизации?

– Цифровизация дает много возможностей для монетизации выгод, которые условно можно разделить на три разных направления: Save money – сократить затраты и снизить риски существенно, как без цифровизации сделать нельзя; Make more money – вырасти в выручке и прибыли существенно, как без цифровизации сделать нельзя; Make new money – запустить новые или качественно изменить существующие бизнес-модели, которые будут работать на основе новых цифровых подходов.

– Почему цифровизация важна в управлении цепочками поставок?

– Сфера управления цепочками поставок и запасами имеет многовариантные решения на всех горизонтах: стратегические, тактические, операционные. В современных условиях они однозначно должны базироваться на больших данных и инструментах их обработки, при этом максимально гибко адаптироваться под быстро меняющиеся на рынке условия.

– Что такое, по вашему мнению, цифровая трансформация?

– Трансформация – это сложный переход бизнеса из одного состояния в другое. Большой проект по внедрению цифровизации в бизнесе, который раньше не был цифровым. Заставшие на своем веку аналоговые магнитофоны и видеоплейеры легко поймут простую аналогию: если ваша жизнь ранее уже была выстроена под аналоговые процессы и активы, переход на цифровые рельсы потребует большей сложности, понадобится качественная перестройка.

Наиболее яркий и всем хорошо знакомый пример цифровой трансформации целой отрасли – сфера заказа такси. И, между прочим, это близко к нашей теме – про логистику.

Любой процесс или функциональный блок можно сразу сделать цифровым, формируя его с нуля, и тогда цифровизация является частью его концепции уже на старте. Например, это современные процессы электронной торговли и онлайн-коммуникаций, рекламы, персонализации клиентского маркетинга, поиска, структурирования или генерации цифрового контента и т.д. Хотя даже в таких цифровых проектах и продуктах на старте могут быть заложены не все метрики и цифровые инструменты, а для получения дополнительной ценности и бизнес-выгод их необходимо постоянно развивать и адаптировать.

Гораздо сложнее обстоит дело с процессами и функциональными блоками, которые изначально создавались как аналоговые и не имели под собой ни онлайн-составляющей, ни достаточного хранения детальных данных о выполнении процессов и результатов, ни соответствующих цифровых инструментов работы. Цифровизация этих функций откроет большие возможности для дальнейшей трансформации процессов в этих отраслях. Как пример таких сфер можно назвать строительство, ремонт, дизайн интерьеров. Опираясь на личный многолетний опыт работы в этих сферах, могу с уверенностью сказать, что в них есть существенные резервы роста для бизнеса и возможности для цифровизации.

В отдельно взятой отрасли или компании также всегда присутствует неоднородность покрытия цифровыми инструментами. Например, в розничной торговле, которая в целом намного технологичнее многих других отраслей. В ритейле в первую очередь цифровизация распространяется на клиентские сервисы: сайты, маркетплейсы, кассы, сервисы коммуникаций и дополнительного функционала для клиента. Во вторую очередь неизбежно оцифровываются процессы по требованиям государства: учет и отчетность, маркировка товаров, прослеживаемость, защита персональных данных и т.д. Можно это проиллюстрировать на примере компании «Детский мир», которую я представляю.

  • Процессы интернет-торговли уже много лет как оцифрованы, и наша ИТ-компания «ДМ-тех» развивает и поддерживает мощную по современным меркам собственную е-ком-платформу, стимулируя процесс постоянного продуктового развития, а значит, никакая трансформация не требуется. То же можно сказать и про функциональные блоки продаж, операционного и бухгалтерского учета, исполнения цифровых требований от государства. Эти направления уже достаточно глубоко оцифрованы и автоматизированы за многие годы, данные собираются на детальном уровне. И цифровизация этих направлений уже не представляет собой революционный процесс, а имеет более размеренный и поступательный характер регулярных улучшений.
  • Активные процессы цифровой трансформации идут в маркетинге, где внедряются персонализация, новые функции, бизнес-модели в работе с клиентами и соответствующие инструменты CWM и CRM.
  • Сейчас ключевым направлением цифровизации становится сфера управления цепочками поставок. Базовые процессы автоматического заказа товаров, автоматизации логистики давно оцифрованы, но современные вызовы ставят новые задачи. Мы ведем проекты по систематизации детальных данных, организации прогнозирования и планирования, реорганизации ключевых мастер-данных, прослеживаемостипоставок,стратегическому моделированию и др. Кстати, мы всегда открыты новым предложениям с рынка по этому направлению. Пользуясь случаем, приглашаю к обмену опытом и советую присмотреться к нашим вакансиям и запросам на услуги.

Обмениваясь опытом с другими компаниями ритейли FMCG-секторов, мы видим, что цифровизация управления цепочками поставок – это ключевой тренд текущего дня, когда с помощью больших данных нужно быстро и регулярно анализировать все происходящие на рынке и внутри компании изменения, подстраиваться и учиться очень тонко управлять, максимизируя прибыль для бизнеса и ценности для клиентов. Поэтому многие крупные компании в ритейле запускают у себя внутренние проекты по трансформации этой функции.

– Какие инструменты управления цифровизацией можно выделить?

– Тема очень большая и многогранная. Конечно, хочется сделать для цифровизатора простую пошаговую инструкцию. Это обсуждали на отраслевом уровне, и, наверное, в каком-то формате она появится. Конечно, универсальной золотой таблетки нет, ведь нужно подстраиваться под специфику и задачи конкретной компании.

Верхнеуровнево можно разделить инструменты управления на четыре группы:

  • Стратегические, организационные и бизнес-изменения. Необходимо создать эффективный управляющий комитет трансформации при обязательной поддержке руководства компании. Без этого организационного изменения развитие корпоративной культуры, кросс-функциональные согласования качественных реформ в функциях и процессах будет запустить крайне сложно.
  • Учет трендов, лучших практик, отраслевыхбизнес-кейсов.Важно не только следить за рынком, но и очень плотно общаться с его участниками, обмениваться информацией на площадках нетворкинга. По теме логистики и цепям поставок их в РФ уже немало. Важно организовать и информирование внутри компании.
  • Аналитика процессов и данных. Здесь необходимо обеспечить внутренние работы по инвентаризации имеющейся, наработанной за годы бизнес-архитектуры и возможностей ее изменения. Проработать вопросы организации сбора данных в компании. Распределить функции и назначить ответственных за управление данными (т.н. Data Governance) и архитектуру данных.
  • Автоматизация как ключевая составляющая успеха должна быть эффективно выстроена. Важно изучить и внедрить лучшие подходы к управлению проектами и продуктами, ИТ-процессами, ИТ-архитектурой. Здесь можно смело порекомендовать «ДМ-тех», поскольку в «Детском мире» эти базовые процессы уже находятся в достойной стадии зрелости, и мы в проведении бизнес-изменений уверенно на них опираемся. Если будет возможность, с удовольствием расскажем об этом подробнее в последующих выпусках.

– Какое влияние оказывает корпоративная культура на цифровую трансформацию процессов в компании?

– Известный теоретик менеджмента Питер Друкер как-то сказал: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Это утверждение показывает, что общая корпоративная культура глубже и сильнее любой стратегии, а уж тем более какого-то одного, пусть даже самого большого, корпоративного проекта. По моему мнению, многие, кто озвучивает эту знаменитую цитату, в какой-то степени ищут для себя оправдание в неудачах реализации проектов, объясняя это так: если общекорпоративная стратегия или стратегия какого-то одного направления начинает противоречить корпоративной культуре, то проект не запускается или заканчивается неудачей. Однако на этот предмет можно посмотреть с другой стороны: при реализации проекта в задачи стратегии должно входить изменение, улучшение корпоративной культуры. Конечно, революционные изменения невозможны либо рискованны для бизнеса, а постепенная адаптация культуры может сильно повлиять на сроки реализации стратегии и проектов по направлению, но все равно важно это учитывать и желательно начинать как можно раньше. Безусловно, в таких проектах требуется поддержка высшего руководства компании и ее владельцев, а также руководителей всех ключевых функций. На нашем примере это не только логистика, но и управление продажами, закупками, финансами, маркетингом, не говоря о сервисных составляющих в виде ИТ, HR, управления проектами.

Важна и комплексность подхода, которая формирует особую структуру задач больших трансформационных проектов, которые помимо изменения в бизнес-процессах и автоматизации, изменений функциональной и организационной структуры компании, могут и должны менять корпоративную культуру. Эти сложные изменения должны идти в связке, дополняя и поддерживая друг друга. Если какая-то из составляющих даст сбой, все остальные достижения могут оказаться напрасными.

– Какова роль финансов в цифровизации?

– Роль финансов – ключевая. Финансовые эффекты от оцифровки должны закладываться во все цифровые модели компании на самой ранней стадии и с максимально глубокой детализацией. Хотя здесь есть очень тонкая грань, и в любом цифровом проекте всегда остается много продуктовых функций (fitches), которые прямо не влияют на финансовый результат, и их корреляцию замерить непросто, но нужно, чтобы бизнес работал лучше. Поэтому и в командах, занимающихся цифровизацией, должна оставаться определенная степень свободы для принятия решений.

– По вашему мнению, как ускорять на практике все эти сложные изменения?

– Тактических мер и инструментов очень много, и о них выше я уже упомянул. Если мыслить стратегически, то цифровизацию нужно преподавать в школах и институтах. Сейчас нужно в целом прививать детям цифровую культуру с раннего возраста. Закладывать понятие о ценностях и выгодах от применения таких подходов. Это будет давать долгосрочные эффекты. Цифровых проектов, продуктов и инструментов со временем будет становиться все больше. Цифровая эволюция станет обыденностью, а нагрузка на трансформационные проекты революционного характеранебудетрасти.