Как интегрированное бизнес-планирование помогает управлять ожиданиями бизнеса и превращать их в реальность

Интегрированное бизнес-планирование – важный инструмент, позволяющий компаниям разрабатывать, моделировать, принимать эффективные решения и повышать прибыльность. В этой статье мы разберемся, как с помощью интегрированного бизнес-планирования управлять ожиданиями бизнеса и превращать их в реальность.

Как интегрированное бизнес-планирование помогает управлять ожиданиями бизнеса и превращать их в реальность

Планирование и управление своей деятельностью компания осуществляет поэтапно, в несколько уровней (рис. 1). Одним из уровней является стратегическое планирование – определение вектора развития компании, ключевых вех на пути движения. Горизонт планирования может быть 3-5 и более лет, а частота пересмотра – раз в год.

Андрей Коровкин, руководитель программы IBP, Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» (X5 Retail Group)
Андрей Коровкин, руководитель программы IBP, Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» (X5 Retail Group)

Еще есть процесс бюджетирования, когда раз в год, например, осенью, происходит определение целей на следующий год. Процесс в разных компаниях может отличаться, но так или иначе на выходе получаются набор целей и план действий для их достижения. Он может быть определен для отделов и сотрудников в виде дерева целей. Детальный план будет говорить о более качественной проработке и лучшем понимании, кому, что, когда и как нужно сделать, чтобы цели компании были достигнуты.

Рис. 1 Интегрированное бизнес-планировние связывает как функции компании, так и уровни управления
Рис. 1 Интегрированное бизнес-планировние связывает как функции компании, так и уровни управления

Возникает вопрос: насколько такой план долговечен в нынешних реалиях? В большинстве случаев его актуальность быстро теряется ввиду внутренних и внешних изменений. И чем выше волатильность, тем быстрее это обычно приводит к рассинхронизации действий внутри компании. Давайте разберемся, почему это происходит?

1. Изменения у одних функций могут не учитываться в работе других (связка по горизонтали). Так, отсутствие учета вероятного дефицита производственных мощностей в ассортиментной политике, продвижении или во взаимодействии с клиентами наиболее вероятно приведет к потере продаж и снижению эффективности.

2. Изменения в целях, например, при отклонении факта от плана, могут не учитываться в ежедневной работе (связка по вертикали). Несмотря на низкие результаты прибыльности компании по итогу 1-й половины года, детальной переработки планов продаж и операций для повышения их эффективности во 2-й половине года совместно с финансистами не происходит.

3. В итоге такая рассинхронизация, как правило, приводит к принятию локальных решений (локальная оптимизация), снижению эффективности и отклонению от поставленных целей, либо вынуждает делать сверхусилия, чтобы по-прежнему их достигать. Создать прочный фундамент ведения бизнеса для принятия правильных решений в условиях неопределенности и призваны процессы интегрированного бизнес-планирования (Integrated Business Planning, IBP). Речь идет не о создании идеального суперплана, который будет еще более детальным или учитывающим все риски, а о планировании как регулярном процессе, позволяющем учитывать и принимать взвешенные решения в условиях меняющихся вводных. Этот процесс позволит справиться с волатильностью – как внутренней за счет увязки функций компании и уровней планирования, так и внешней – во взаимодействии с внешней средой:

• качественно это дает синхронизацию действий сотрудников и функций компании, соединяет уровень стратегии / бюджета с исполнением, позволяет действовать проактивно, то есть стабильно достигать целей за счет качественного процесса, а не сверхусилий в моменте, повышает прозрачность и управляемость;

• количественно это повышает конечные результаты бизнеса, такие как выручка, доходность и маржинальность за счет достижения соответствующих функциональных метрик. Первоначально процесс планирования продаж и операций появился и развивался в производственных компаниях, однако он актуален и для других, например ритейла, дистрибьюторов, сервисных компаний и т. д.

Влияние неопределенности на результаты работы компании
Влияние неопределенности на результаты работы компании

Для лучшего понимания есть смысл посмотреть этапы развития процесса. В текущем виде интегрированное бизнес-планировании появилось не сразу, а постепенно эволюционировало. Что интересно – вместе с развитием зрелости организаций. Условно можно выделить следующие этапы интеграции:

1. Внутри функций – например балансировка уровня загрузки производства исходя из потребности, доступных мощностей, эффективного производственного процесса.

2. Между функциями – например сначала балансировка объема производства с объемом продаж и уровнем запасов, а далее – развитие до управления планом продаж и операций с учетом доходности / прибыльности за счет управления эффективностью соответствующих функциональных блоков (соединение объемного и финансового контура). Сюда же относится и синхронизация с процессами целеполагания, и сценарное планирование.

3. С внешними контрагентами – синхронизация процессов планирования осуществляется в компании с аналогичными у ее поставщиков и клиентов. Появление концепций, таких как CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) и VMI (Vendor Managed Inventory) относится к этому этапу.

Отдельно стоит сказать и про интеграцию уровней планирования:

• Бюджет как процесс годового планирования определяет цели на год, но можно посмотреть на бюджетирование как на процесс, который обеспечивает выполнение стратегии за счет реализации необходимых вех за ближайший год.

• Интегрированное бизнес-планирование можно разделить на два уровня:

  1. тактическое планирование – обеспечивает выполнение бюджета за счет ежемесячного процесса планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP);
  2. операционное планирование – связывает тактический уровень с исполнением за счет определения и координации ежедневных / еженедельных действий, например, процессов, связанных с обеспечением товара – закупкой, производством, распределением и т.д.

В настоящее время концепции интегрированного планирования активно применяются. Причины очевидны: повышение динамики рынка и конкуренции, потребность в росте эффективности. Вполне можно сказать, что IBP для бизнеса является одним из ключевых инструментов управления. Исключение составляют компании, растущие экстенсивно или находящиеся в относительно статичной и низкоконкурентной среде, правда, таких немного, и это неспроста. Если неопределенность влияет, а работающего процесса нет, то это влияет как качественно (своего рода симптомы неэффективной работы), так и количественно (на бизнес-метрики), в итоге приводя к снижению ключевых результатов работы компании. На рис. 2 показана эта взаимосвязь.

Почему это может происходить? Интегрированное бизнес-планирование – комплексный кросс-функциональный процесс, связывающий значительное количество подпроцессов, сотрудников и ИT-технологий. Соответственно и сложностей на пути к его становлению в компании может быть много. Условно их можно разбить на три блока: процессы, технологии, команда. Команда работает с процессом и в целом является фундаментом бизнеса. Наиболее частые проблемы здесь:

  • недостаточная вовлеченность первого лица компании как чемпиона всего процесса и руководства компании как чемпионов от функций;
  • отсутствие демонстрации лидерами правильной ролевой модели – приверженности коллаборации и командной работы;
  • недостаточная квалификация у менеджеров (старая школа, красные директора, бюрократический / директивный подход) и команды, работающих с процессом;
  • обособленность функций и отделов друг от друга в виде разных целей (отсутствие объединяющих целей и/или конфликтующие цели), процессов, разрозненных ИT-систем, данных и, как следствие, действий;
  • нехватка доверия во взаимодействии (информация скрывается / искажается, политические игры) – возможности открыто говорить о рисках и возможностях, что позволяет принимать более взвешенные решения;
  • нехватка ответственности за выполнения взятых на себя обязательств по выполнению конкретных задач, сюда же относится недостаточная проактивность в решении задач (значительная доля времени по-прежнему тратится на операционку / тушение пожаров).

Эффективному процессу может помешать:

  • отсутствие формализованного процесса, бизнес-ритма, ролевой модели, наполнения и т.д., которые крайне важны, учитывая регулярность процесса;
  • отсутствие полноценной взаимосвязи с другими процессами компании: процесс не становится местом принятия решений, а остается лишь формальностью;
  • отсутствие готовности меняться, учитывая значительное количество трансформаций при внедрении и развитии процесса.

Могут быть сложности с технологиями (инструментами, которыми команда работает в процессе):

  • качество работы с данными – часто взаимодействие значительно усложняется из-за разных версий, шаблонов, форматов, единиц измерения и факта данных. Если, к примеру, сотрудники в отделах говорят на разных языках, время на встречах уходит на сопоставление данных, а не на анализ и принятие решений;
  • отсутствие качественной интеграции функциональных систем для организации сквозного взаимодействия. Сложно организовать передачу планов между системами, не говоря о продвинутом уровне сценарного моделирования, когда появляется несколько версий планов и уменьшается доступное время на создание каждого из них.
Взаимодействие техник и принципов
Взаимодействие техник и принципов

Что с этим делать? Все действия по развитию процесса можно условно разделить на два блока:

1. Техники – развитие ИT-инструментов, технологий, алгоритмов, методов и т.д.

2. Принципы – развитие фундамента бизнеса, его корпоративной культуры, ролевой модели, достаточности знаний и т.д.

Взаимодействие между ними следующее: верные принципы задают фундамент для долгосрочного развития, а дальше дело за техникой, то есть исполнением принципов через правильную организацию взаимодействия сотрудников в процессах, выбор правильных ИT-решений и их интеграцию, алгоритмы расчетов. Для успешной работы нужно и то, и другое: принципы без реализации в рабочих процессах и инструментах останутся теорией в презентациях, как и техники без осознанного применения будут лишь набором механических действий. При этом начать вполне можно и с инструментов, при правильном применении они дадут в моменте положительный результат и обеспечат хорошую базу, в том числе для вовлечения топ-менеджмента компании в развитие, без которого дальнейшее движение будет проблематичным (рис. 3).

По понятным причинам в теме развития процессов интегрированного бизнес-планирования основное внимание уделяется техникам – здесь есть, что предложить и продать, в отличие от темы принципов, культуры и взаимодействия, так как она более сложная. Это хорошо видно при взаимодействии с консалтинговыми компаниями, когда фокус делается больше на развитие технологий, чем бизнес-процессы, поэтому в настоящей статье хочется сосредоточиться на основополагающих принципах, позволяющих компании создать хороший фундамент. Разобьем их на 6 групп и разберем.

  1. Вовлеченность:
  • вовлеченность в процесс генерального директора и его руководящей команды;
  • лидеры являются ролевой моделью вовлеченности / следования процессу для всех сотрудников;
  • команда, умеющая слышать и слушать друг друга, работающая в тесной взаимосвязи;
  • ответственность сотрудников за результаты и исполнение планов;
  • отношение к отклонениям от целей как к задаче на проработку и возможности для роста;
  • возможность открыто обсуждать риски для принятия решений без наказания за активность и прямоту, навешивания задач и ответственности тому, кто озвучил проблему.

2. Синхронизация:

  • развитие культуры кросс-функционального взаимодействия;
  • фокус на целях и задачах всей компаний, а не на достижении точечных функциональных целей;
  • цели функций (KPI и метрики) связаны между собой;
  • единая и прозрачная версия плана для всех подразделений в нужной детализации / частоте / горизонте;
  • согласование планов происходит кросс-функционально, все находятся в едином информационном пространстве.

3. Интеграция:

  • наличие списка рисков и возможностей для своевременного реагирования и сценарного моделирования;
  • обеспечение связей и встройки в карту процессов компании;
  • принятие управленческих решений / отсутствие дублирующих процессов принятия параллельных решений;
  • обеспечение интеграции уровней планирования с правильно выстроенной ролевой моделью между ними (стратегия – бюджет – тактика – операционное планирование – исполнение).

4. Прозрачность:

  • возможность быстро моделировать сценарии от драйверов до финансовых результатов;
  • цифры прозрачны и используются для открытого обсуждения и принятия взвешенных решений, не для политической игры.

5. Горизонт / частота:

  • горизонт планирования достаточный для принятия и реализации ключевых решений;
  • основной процент времени в обсуждениях посвящен целевому горизонту (проактивно), не допускается переход в режим «пожаротушения» (реактивно);
  • частота обеспечивает правильный ритм, уровень проработки и скорость принятия решений.

6. Эффективность:

  • определены стандарты, регламенты, бизнес-ритмы всех входящих в IBP процессов;
  • определена правильная ролевая модель (владельцы, фалисилитаторы, участники), каждый участник процесса знает и понимает свою роль;
  • ИT-инструменты, данные, алгоритмы синхронизированы между собой;
  • регулярно оценивается зрелость процессов и ведется работа над улучшением.

Как видим, список, с чем нужно работать, довольно внушительный. При этом все события, происходящие вокруг, – современные тренды, побуждающие компании развивать и преодолевать эти сложности. Среди них – растущая конкуренция, повышение клиентоориентированности, рост скорости, значимости и количества изменений, с которыми сталкивается бизнес. Еще нужно учитывать, что эффективность и возможности значимых улучшений все меньше лежат в рамках одного конкретного блока и все больше – на стыке функций и компаний. В этом контексте развитие взаимодействия, коллаборация и командная работа, кросс-функциональные процессы, развитие гибких, прозрачных и эффективных технологий являются логичным ответом. Но сложности – временные, а выход компании на новый уровень развития и последующие результаты – постоянные.

Чтобы прийти к целевому процессу еще быстрее и получить от него максимум пользы была написана книга «Планирование продаж и операций (S&OP). Руководство к действию». Во-первых, она призвана стать практическим руководством в построении действительно работающего процесса S&OP, а во-вторых, гидом по работе ключевых функций в бизнесе в целом. Можно сказать, что это концентрат знаний и практики по теме на основе лучших практик и опыта крупнейших компаний. В ней вы найдете множество примеров и готовые инструменты (рабочие таблицы, графики, шаблоны, чек-листы), которые можно брать и использовать. Узнать о книге больше можно, обратившись через контакты автора в Telegram: @andreykorovkin.

Успехов, все получится!

Просмотров:
200
Следите за нашими новостями в удобном формате
Заказать разработку сайта или плагина на Wordpress