Как обеспечить дополнительный рост эффективности складских процессов с помощью LEAN-инструментов?

В этой статье я поделюсь опытом обеспечения дополнительного роста эффективности складских процессов с использованием простых инструментов.

Распределительный центр «Северная Звезда» – самый инновационный автоматизированный склад компании, снабжающий 111 магазинов от Калининграда до Владивостока и магазин в Казахстане, а также 11 дистрибуционных складов (ДС) по всей России. Площадь РЦ составляет 140 тыс. кв. м, он изначально был построен с учетом дальнейшей автоматизации. В настоящий момент здесь трудится 500 человек и обрабатывается 600 транспортных средств, или 20 тыс. палет в сутки. «Лемана ПРО» – это более 22 млн покупателей в год, более 1,1 млн товаров на полках и онлайн, более 4,5 тыс. поставщиков и мерчантов.

В арсенале «Лемана ПРО» уникальная система сортировки товаров ADAPTO, мобильные палетообмотчики, система автоматической загрузки транспортных средств, автоматический диспенсер палет, вакуумный подъемник, телескопический конвейер, кроме того, в настоящее время осуществляется тестирование роботизированной руки. Вместе с тем, несмотря на разнообразные технологические инновации, мы всегда ищем пути оптимизации процессов и не перестаем использовать в своей деятельности простые инструменты, позволяющие обеспечить дополнительный рост эффективности складских процессов.

Одним из таких инструментов является LEAN-подход, или LEAN-культура, больше известный как бережливое производство. В основе этой концепции управления лежит постоянный поиск возможностей устранения потерь (на складе, производстве, в офисе, любом процессе) и непрерывного улучшения. Уверена, что многие из вас применяли эти инструменты в бизнес-процессах своих компаний, и точно знаете, что все не так просто… Не буду вас переубеждать, а расскажу о своем пути в изучении бережливого подхода.

Впервые я познакомилась с ним в 2008 г., будучи еще бригадиром в компании FM Logistic. Мы проходили курс 5S и учились эффективно организовывать рабочее место. Применение этого простого и действенного инструмента на практике показало, что многих потерь можно избежать. Мои французские старшие коллеги уже давно работали с этим подходом, и после прохождения обучения продолжали быть наставниками в этом вопросе. Помню, как наводила порядок в папках на диске, расположив их в алфавитном порядке и пронумеровав, это оказалось невероятно удобно и значительно экономило время на поиски нужных документов и файлов.

Помню, как организовывали рабочее место упаковщицы, чтобы ей не приходилось искать материалы для качественной упаковки товара. Признаться честно, сотрудники компании не были вдохновлены этой идеей, высмеивали наши действия по разметке пола под мусорные баки, подписи на баках для раздельного сбора мусора, чтобы сократить потерю времени на сортировку, или маркировку стеллажей под расходные материалы. Но это не останавливало нас. И я продолжаю этот путь и сейчас.

С чего мы начали внедрение LEAN-подхода?

В первую очередь мы начали с изменения мышления команды и отказа от привычных шаблонов, не приносящих результата, провели анимацию подхода, обучили правильно понимать потери, ценность каждого процесса и его цели.

Далее вовлекли в процесс команду через открытость, взаимную поддержку, согласованность работы всех отделов. Организовали кросс-функциональную команду и показали, как каждый сотрудник может принести пользу компании.

Создали в коллективе атмосферу доверия, помогающую каждому сотруднику раскрыть свой потенциал через инструменты LEAN-практики и открыто говорить о своих взглядах.

После реализации основных подходов мы запустили первую фазу проекта, состоящую из четырех шагов:

• тура по потерям;
• карты процессов;
• поиска возможностей;
• плана действий.

Тур по потерям. Как это работает? Все просто, выходим в поля и наблюдаем, как процесс работает сейчас. Делаем хронометраж каждой операции и фиксируем заметки и отклонения, которые, на наш взгляд, мешают процессу или тормозят его.

Карта процессов. На основе увиденного рисуем карту процесса, фиксируем все отклонения на карте в виде стикеров.

Поиск возможностей. Проводим анализ заметок по карте процессов, определяем отклонения и думаем, как поступить и действительно ли это проблема. Были заметки, на которые мы не могли придумать действия – оказывалось, что это вовсе не проблема, а какой-то изъян, или сотрудник не обладал нужной информацией.

План действий. Разрабатываем план действий на основании всех наблюдений, сортируем задачи по приоритетности и сложности. Находим быстрые победы: определяем, что можно изменить прямо сейчас, скорректировать, доработать или изменить в течении 2-3 мес. Долгосрочные победы требуют больше времени на реализацию – от 3 до 12 мес. Далее оцениваем финансовый эффект каждой задачи и приступаем к реализации.

Вторая и очень важная часть проекта – мониторинг, поскольку мы не всегда умеем отслеживать и контролировать результат. На этом этапе нашего проекта мы должны ответить на вопросы: «Как поддержать достигнутый результат? На чем фокусировать действия?»

Эта фаза состоит из следующих шагов:

1. оценка пути – анализируем, в правильном ли мы направлении движемся, влияем ли на какие-то побочные процессы;
2. мониторинг – к достигнутым KPI добавляем разные триггеры и контрольные точки, чтобы отслеживать результат и поддерживать его стабильность;
3. концентрация на долгосрочных задачах – делаем еще один хронометраж, чтобы подтвердить наши достижения.

Поделюсь результатами участка сборки заказов, который мы проработали через LEAN-инструмент. По итогам 3 мес. мы получили следующие результаты:

• производительность сборки заказов увеличилась на 23%;
• своевременность обработки заказов выросла на 25%;
• достоверность стока повысилась на 4%.

Сегодня мы находимся на стадии второй фазы, а значит, должны произвести оценку пути и понять, правильное ли направление мы выбрали, нужна ли коррекция действий для достижения желаемого результата. Затем проведем повторный хронометраж и зафиксируем промежуточный результат, определим новые KPI и контрольные точки, чтобы команда могла постоянно следить за изменениями и оценивать эффект. Начнем проработку долгосрочных целей, чтобы своевременно и с нужным результатом закрыть вторую фазу проекта.

Безусловно, нет предела совершенству: на процессы, происходящие вокруг нас, мы всегда будем смотреть через призму непрерывного улучшения.

В чем успех?

Конечно, очень важно осознавать, что LEAN-практика – это не забег на короткую дистанцию, а длинный путь, состоящий из длительного обучения команды, кропотливого анализа каждого участка всех процессов, углубленная работа с потерями посредством конкретных действий в согласованные сроки.

У нас получилось донести основные смыслы до команды через ценности компании, объединить всех одной идеей и зарядить на успех. Сформировали корпоративную культуру, помогающую поддерживать новые методы работы и показывать их ценность. Мы собрали кросс-функциональную команду – не просто сотрудников офиса, а движущую силу процессов: операционных сотрудников, коллективы логистической поддержки объекта, бережливого производства и, конечно, директора РЦ. Все люди, вовлеченные в процесс на разных уровнях, связаны единой целью. Мы смогли выстроить прозрачный процесс и получить доверие команды без финансовых затрат, но с последующим влиянием на скорость и эффективность подразделения.

Пока другие доказывают, что это не эффективно, сложно или что-то еще, мы с командой продолжаем наш путь в будущее, потому что будущее зависит от того, что мы делаем сейчас.