Как повысить производительность персонала на складе

Елена Шутюк, эксперт по логистике, работала в компаниях Hermes, Ozon, «Почта России», «Колеса Даром» и др.

Введение

В книгах известных бизнесменов и профессиональной литературе дается обширное описание различных методик, направленных на улучшение производительности и эффективности работы складского персонала. Эти мероприятия являются ключевым фактором успешного функционирования бизнеса. Однако каждая компания уникальна в своем роде, поскольку имеет свои особенности, включая уже настроенные бизнес-процессы, культурные традиции, установленное производственное оборудование, а также различные финансовые возможности.

В современном мире большинство компаний сталкивается с высокой конкуренцией, дефицитом персонала и растущими требованиями клиентов к качеству продукции и услуг. Тем не менее стоимость внедрения новых технологий в производстве остается высокой. В связи с этим перед бизнесом стоят важнейшие задачи – повышение производительности труда и оптимизация операционных процессов.

Я хотела бы поделиться своим опытом повышения производительности персонала на складах одного успешного ритейлера. Задача состояла в том, чтобы без существенных финансовых вложений повысить производительность и эффективность бизнес-процессов на текущих производственных мощностях. Ниже опишу шаги и действия, благодаря которым нам удалось увеличить производительность труда на 48% всего за семь месяцев.

Этот рост производительности позволил нам нарастить объем обрабатываемых заказов, снизить издержки и улучшить качество сборки заказов. Давайте рассмотрим основные методы, которые помогли нам достичь значительного роста производительности труда на складе без существенных финансовых вложений.

Анализ текущих процессов на складах и подготовка предложений

Первая задача, которая стояла перед командой, – провести анализ текущих процессов на складах. Глубина прорисовки бизнес-процессов зависит от поставленных сроков и бюджета компании. В случае, когда вы работаете в режиме ограниченных сроков, отсутствия специалистов и недостаточного бюджета для приглашения специализированной компании, необходимо начать описание процессов, укрупненно, используя блок-схемы, чтобы выявить узкие места, дублирование операций и другие проблемные точки в процессах.

Блок-схемы процессов позволили наглядно показать руководителям складов / участков, что необходимо изменить в процессах и объяснить порядок корректирующих действий.

Кроме того, анализ существующих процессов выявил, что на каждом складе были особенности в организации операций, которые не были обоснованы какой-либо операционной необходимостью, поэтому была поставлена задача унифицировать и стандартизировать операции на всех складах.

Оптимизация и корректировка процессов требовала доработки имеющейся системы WMS, которая использовалась только на центральном складе. Важно отметить, что у компании было оборудовано и функционировало 7 складских площадок.

На основе анализа операционных процессов, составленных блоксхем для складов, мы подготовили первый блок плана мероприятий по оптимизации бизнес-процессов для устранения узких мест и дублирования операций. План разработан с указанием сроков и ответственных за каждую задачу. Корректировка бизнес-процессов позволила ускорить время полного цикла сборки заказа на 4-7 минут.

Анализ топологии складов и подготовка предложений

Следующим шагом в повышении производительности стал анализ топологии складов, поскольку это также влияет на скорость операций и количество задействованного в операциях персонала. Мы провели замеры всех складов, нарисовали текущую расстановку стеллажей и оборудования, рабочие места по сборке и упаковке заказов, а также определили и указали все имеющиеся рабочие зоны.

В процессе анализа топологии мы установили следующее:

• На всех складах имелись недостаточные площади буферных зон, их площадь не превышала 7-10% от общей площади каждого склада, что затрудняло быструю и качественную приемку и отгрузку ТМЦ.
• На трех складах было необходимо полностью изменить топологию, поскольку имелись пересечения потоков движения ТМЦ и персонала, отсутствовали зоны по сборке заказов, требовалось перемещение зоны транзита, а также расстановка стеллажей мешала движению товаров и персонала, и другие изменения.

В результате мы подготовили 14 схем складов «было – стало», к которым прилагались таблицы с изменением емкости хранения в разрезе товарных групп и максимальной производственной мощности. Эти схемы были утверждены в системе электронного документооборота компании. Дорожная карта также была дополнена мероприятиями по изменению топологии складов. Приведу пример, как важна грамотная топология склада. После полного ее изменения на одном из складов мы получили следующие результаты: показатель соблюдения времени разгрузки / погрузки транспортных средств вырос до 95% (ранее задержки составляли до 8 ч), сократилось время размещения товаров на 10.

Анализ квалификации и мотивации персонала

Сразу оговорюсь, что анализ квалификации и мотивации персонала является важным аспектом успешной организации, поэтому параллельно с мероприятиями по описанию, анализу бизнес-процессов и топологии складов мы вели анализ других факторов, влияющих на производительность на складе: мотивации персонала, его квалификации, условий труда и организации работы.

Совместно с сотрудниками дирекции по персоналу мы проводили оценку квалификации и мотивации сотрудников, и для этого использовали методики, предоставленные сотрудниками департамента HR.

Дирекция по персоналу совместно с непосредственными руководителями складов и участков провели анализ уровня их профессиональной подготовки. Далее для каждого руководителя была разработана индивидуальная программа обучения и развития. Кроме того, была проведена выборочная проверка уровня знаний кладовщиков в работе с WMS. Исходя из результатов, были разработаны мероприятия по повышению уровня знаний и навыков и определен план действий для организации программы наставничества на каждом участке.

Командой была разработана программа наставничества, главной целью которой было обучение сотрудников на различных участках и складах. Начиная с участка механизации центрального склада, сотрудники без отметки «водитель погрузчика» получали возможность проходить обучение за счет компании. При этом обучение предполагало отработку не менее 6 мес. На остальных участках и складах к опытным сотрудникам прикрепляли новых сотрудников, предоставляя им возможность проходить обучение на месте. За каждого обученного новичка опытному сотруднику была предусмотрена оплата.

Далее был проведен анализ заработных плат сотрудников по сравнению с рыночными стандартами. В результате анализа было решено повысить оплату труда руководителям складов и участков. Однако повышение не было осуществлено путем прямого увеличения окладной части. Вместо этого была введена система KPI, которая состояла из трех ключевых показателей. Один из показателей включал в себя премирование за соблюдение нормы производительности на конкретном участке или складе. Уровни производительности были индивидуально установлены для каждого участка и склада, учитывая выполняемые операции и их мощность.

Таким образом, компания успешно реализовала программу наставничества, а также внедрила простую и понятную систему KPI для повышения оплаты труда руководителей складов и участков.

В современной ситуации многие компании испытывают трудности с наймом линейных сотрудников, и поэтому организация работы с аутстафинговыми компаниями становится одним из важных факторов найма персонала. Однако мы обнаружили ряд проблем в этой практике: несвоевременное поступление персонала с низким уровнем квалификации, а также некомпетентность и незаинтересованность аутстафинговых компаний при работе с нашей организацией. Чтобы изменить ситуацию, нами было предложено одно решение: перевести аутстафинговые услуги на постоянную основу на протяжении всего года, а не только в пиковые периоды работы. Для этого мы выполнили следующие действия: определили минимально низкий уровень загрузки склада на основе прогнозов продаж и закупок, а также рассчитали потребности в персонале в указанном периоде, из которого 20% персонала были переведены в найм через аутстафинговые компании. Это позволило нам определить необходимость в постоянном внутреннем персонале, организовать устойчивую работу с аутстафингом и привлечь более квалифицированных сотрудников, обеспечить их обучение и использовать постоянный аутстафинговый персонал в качестве менторов и более опытных сотрудников в пиковые периоды.

Проведенный анализ бизнес-процессов на складах позволил выявить, что каждый участок на складе закреплен за определенными сотрудниками, которые обладают узкой специализацией и не обладают необходимыми знаниями и навыками для работы на других участках. При этом в течение рабочей смены эти участки имеют неравномерную нагрузку, что создает возможность перемещать сотрудников между участками в соответствии с текущей нагрузкой. В результате мы изменили требования к ролям кладовщиков, перешли к новой идеологии универсального кладовщика. Однако достижение таких изменений потребовало не только пересмотра процессов на складе, но и изменения культуры работы складского персонала и руководителей, а также организации поэтапного обучения для всего персонала на складах.

Внедрение универсального кладовщика позволило сократить штатную численность на 20%.

Результаты опроса складского персонала показали, что необходимо внести изменения в маршруты доставки сотрудников на двух складах. Кроме того, потребовалось увеличить количество доступных автобусов, чтобы сотрудники могли проезжать до работы сидя, и изменить маршруты движения автобусов с учетом мест проживания сотрудников.

Также была проведена проверка условий труда. Совместно со Службой охраны труда была проведена оценка безопасности труда. Для создания комфортной рабочей атмосферы был проведен ремонт столовой и замена поставщика питания. В комнатах отдыха были оборудованы места для приема чая, а также предоставлены компанией чай и печенье. Кроме того, была проведена или обновлена разметка зон на полу, а также продублирована на стеллажах и подвесах с потолка. По результатам опроса персонала уровень удовлетворенности условиями труда вырос на 5 пунктов.

Анализ и доработка установленной системы управления складом (WMS)

При анализе процессов на складе рассматривались не только физические операции по приемке, размещению, сборке и отгрузке товаров, но и система управления складскими операциями. Даже если сотрудники склада не используют терминалы сбора данных и штрих-коды, для них все равно существует программное обеспечение, которое дает задания на выполнение операций по приемке, сборке и отгрузке товаров. Для проведения анализа системы управления складскими операциями мы сотрудничали с ИT-специалистами компании. В результате анализа было выявлено множество задач, связанных с автоматизацией процессов, включая штрихкодирование поступающих товаров, автоматизацию инвентаризации, учет и контроль запасов и другие. Главной задачей было развертывание системы управления складом (WMS) на всех складах компании.

Результаты анализа автоматизации процессов дополнили обширный план действий новым пулом мероприятий. Ответственные сотрудники составляли технические задания для улучшения системы, Подрядчик выполнял доработки. Проведение серии тестирований имело отрицательный результат. В итоге ИT-специалисты компании пришли к выводу, что глубина необходимых доработок и модификация существующей системы WMS потребует сопоставимых ресурсов и времени с внедрением новой системы, которая полностью будет соответствовать бизнес-требованиям и может быть масштабирована для всех складов компании.

Предполагается, что использование роботизации, такой как автоматизация перемещения и сортировки товаров, а также комплектация заказов, станут целью следующих этапов развития и совершенствования процессов на складах компании с целью повышения производительности.

Все эти этапы сопровождались формированием плана действий, включающего сроки выполнения задач и ответственных лиц за каждую задачу. Регулярные совещания проводились два-три раза в неделю по различным направлениям программы, на которых проверялось выполнение задач, обсуждались детали, сопоставлялись действия с целями и задачами, а также дополнялся план новыми мероприятиями. Это была сложная работа, и не все задачи удалось полностью реализовать.

Краткие рекомендации по разработке и внедрению программы повышения производительности:

1. Провести анализ текущей ситуации в складских и распределительных центрах. Оценить процессы, топологию, персонал, программное обеспечение и систему отчетов.

2. Определить цели и задачи. Готовиться к изменениям задач и целей в ходе программы. Анализ текущей ситуации поможет в этом.

3. Выбрать методы повышения производительности, учитывая готовность руководства и персонала к изменениям. Эти изменения могут затрагивать как технологии, так и культуру работы и отношения в компании.

4. Разработать план мероприятий. После выполнения первых трех пунктов составить дорожную карту на ближайшие 6 мес. и год. Корректировать ее по мере продвижения, учитывая результаты выполненных задач.

5. Осуществлять мониторинг и оценивать результаты. Создать систему отчетов для измерения производительности труда на всех этапах программы.

Заключение

Задача повышения производительности труда, на первый взгляд, требует значительных финансовых инвестиций. Однако существуют методы, которые позволят выполнить эту задачу без данного условия, что и было использовано нами при решении указанной задачи.

В результате внедрения комплекса мероприятий по оптимизации производственных процессов, маршрутов передвижения сотрудников и перемещения товаров, стандартизации операций, системы обучения сотрудников, чтобы они могли выполнять различные функции, создания комфортной атмосферы и понятной системы мотивации нам удалось достичь роста производительности труда на складах в размере 48% всего за 7 мес.

Для достижения дальнейших целей рекомендуется рассмотреть внедрение роботизации процессов, что позволит не только увеличить производительность, но и снизить зависимость от дефицита персонала и сезонности. Необходимо обсудить данную цель с руководством компании, учитывая постоянный дефицит линейного персонала в ближайшие 5-10 лет и снижение стоимости роботов.

При этом необходимо помнить, что развитие бизнеса требует постоянного совершенствования и корректировки бизнес-процессов на складе и повышения производительности труда.