Как сделать работу персонала интересной и продуктивной

Дмитрий Сумин, руководитель розничных складов Hoff

Ситуация влечет неминуемую конкуренцию среди работодателей за сотрудников, которая провоцирует гонку зарплат, при этом загадывать, где будет потолок, не решаются даже суперспециалисты служб HR. Все мы так или иначе являемся участниками этой внутренней битвы за возможность предоставить место для работы.
Если крупные компании могут, пусть и кратковременно, залить все деньгами, то какие варианты у остальных? Давайте подумаем вместе и поделимся друг с другом опытом и реальными инструментами.

Меня зовут Дмитрий Сумин, в моем управлении находится более 60 розничных складов компании Hoff, для которой работа с персоналом – это отдельное направление. В чем же отличительная особенность нашего времени? Еще три-пять лет назад выбирали мы, а теперь выбирают нас. Попробуем разобраться, почему так происходит.

Кроме того, что предлагает компания, а это фундамент всей мотивации, основывающийся на системе KPI и мотивационных акциях, я абсолютно убежден: каждое направление бизнеса обязано развивать и продвигать свою мотивационную политику для сотрудников исходя из специфики работы. Работа руководителя подразделения заключается не только в закрытии приемки и организации товародвижения. Всегда есть вторая часть, невидимая для всех остальных руководителей, но такая нужная для сотрудников, – работа по запуску процессов развития внутренней мотивации персонала. Задача – сделать работу интересной и продуктивной, чтобы сотрудники не боялись не получить премию, а направили свои действия на ее увеличение и улучшение процессов внутри отдела и кросс-функционального взаимодействия с другими подразделениями.

Многие скажут: «На какие бы ухищрения вы ни шли, все равно главное – это доход». Да, но!.. По моему опыту, могу сказать, что есть та грань, когда перестают работать все инструменты, кроме денег (когда доход сотрудников отстает от рынка более чем на 15-20%. И наша общая задача не уходить в эту критическую точку
и максимально вовлекать персонал всевозможными методами нематериальной мотивации в рабочий процесс.

Задачи, которые несет в себе нематериальная мотивация:

• выиграть время для проведения мониторинга и корректировки в соответствии рыночной ситуацией;
• улучшить результат по ключевым показателям работы;
• побудить персонал на развитие внутренней мотивации как долгосрочного фактора творческих инициатив;
• удержать персонал в компании и показать ценность каждого сотрудника для компании.

Необходимо направить усилия на развитие трех основных направлений инструментария:

1. Инструменты, которые решают проблемы коммуникаций. Это действительно проблема, потому что зачастую информация просто не доходит до всех причастных, и периодически возникает ситуация со сложностью реализации простых задач. Вариант «лебеди, рака и щуки» также никто не отменял, поэтому важно разговаривать, собирать на короткие статусные встречи, транслировать основные векторы движения и развития;

2. Инструменты, направленные на развитие творческого потенциала и командообразования. Здесь необходимо максимально диверсифицировать простые решения и поддержать инициативу изнутри. В частности, максимально поддержать спортивное движение. Например, в нашей компании – это тег-регби, футбол, беговое сообщество, настольный теннис, киберспорт, шахматы… Музыкальное направление: мы каждый год проводим свой рок-фестиваль, приглашаем музыкальные группы наших сотрудников, которых оказалось немало;

3. Инструменты, направленные на развитие как личных навыков (софт), так и приобретенных навыков профессионального опыта (хард) путем вовлечения сотрудника в процесс изменений, реализаций его собственных идей, развития результата.
Из последнего отлично проявил себя метод улучшения западающих KPI с помощью геймефикации. Была разработана и запущена командная игра «Битва складов!», где сотрудники не только бились за результат своей команды, но и отстаивали общий результат региона. Делились своими наработками, новыми подходами, и это дало свои плоды.

Еще один очень крутой инструмент – внедрение технологий бережливого производства LEAN. Еще год назад понятие «бережливое производство» приводило к огромному количеству вопросов и рассуждений на тему: «Да мы и так все знаем, зачем нам это вообще надо…». Но на то мы и проактивные, чтобы видеть в простом интересное, а в интересном – ценное! После консультаций на логистическом рынке и нескольких референс-визитов в разные компании, где уже стартовал процесс внедрения LEAN-технологий, и, главное, наличия в Hoff собственной крутой LEAN-команды, было принято решение: «Поехали!».

Что под «капотом» LEAN?

1. Выбор стратегии внедрения

Есть два варианта:
– El Clásico, когда все начинается с генерального директора и спускается на каждый этап по иерархии к исполнению.
– Блочный (более сложный и непредсказуемый), когда в качестве эксперимента и опыта берется подразделение, на нем обкатывается схема, ошибки, действия и практика, а после этого подключаются другие направления.
Мы в компании Hoff приняли за основу второй вариант – как более честный и объективный.

2. Подготовка

Команда LEAN формирует стратегию к обучению, готовит материал исходя из специфики подразделения, готовит теорию и практику, формирует календарь и ставит цели.

3. Выбор команды для реализации

Сложный и непредсказуемый этап. Здесь недостаточно сказать: «К исполнению!» – необходимо пробудить внутри каждого сотрудника мотивацию к желанию сделать что-то новое, не считая это дополнительной нагрузкой. Отработать все возражения на этом этапе – это 50% успеха. Обязательно будут те, кто будет упираться всеми конечностями, и это нормально. Мы все разные. И да, таких мы «не берем в космонавты». По моему опыту, через некоторое время такие сотрудники сами начнут вовлекаться, потому что со стороны увидят большие результаты простых шагов.

4. Обучение!

Теория и практика или наоборот? Практика, а потом теория? Зависит от выбранных методов, реализации, направления, восприятия, много чего… Главное, что этот этап закладывает зерно понимания и осознания, что от тебя все-таки хотят, и какими инструментами будет достигаться результат. Важно не промахнуться.

5. Выбор темы кайдзен-проекта!

Не ограничивайтесь стандартными изменениями или проектами с типовыми KPI. Дайте себе волю. Это возможность сказать об ошибках, которые мешают в работе, и их давно пора исправить. Оказывается, так просто взять и попробовать сделать что-то реально крутое.

6. Работа над проектом!

Декомпозировать, нарисовать, замерить, переделать, снова замерить, ошибиться, исправить и много еще чего… Одному не под силу. И в этом месте начинается волшебство. Вокруг тебя начинается формироваться команда единомышленников. Вместе дорога к результату ускоряется, и не так все сложно, и есть прогресс на каждом этапе, и появляется чувство гордости за результат. Но впереди то, к чему ты не готов и, возможно, никогда не делал. Публичная защита проекта!

7. А судьи кто?

Возвращаемся к первому пункту. Важно, чтобы о результатах работы команды LEAN услышали, узнали. Главное, чтобы появилось желание реализовать в других отделах что-то подобное! Для этого на финальную защиту проектов приглашаем топ-менеджеров компании. Это стресс, но зато какой опыт для каждого, какое развитие, возможность заявить о себе!

Итог!

14 проектов за один квартал!
14 экономически и практически доказанных измеренных эффектов от изменений. 14 спикеров и состоявшихся LEAN-лидеров. Отличный результат!