Как стимулировать творчество и инновации в коллективе

По традиции этими вопросами озадачены сотрудники службы HR (human resources), но по большому счету в первую очередь об этом должны беспокоиться руководители функций и директора, потому что именно творческий подход и креативная атмосфера позволяют достигать более высоких результатов.

Обычно я делюсь опытом в области операционной деятельности, интегрированного планирования и стратегии цепочек поставок, но в этот раз хочу рассказать о практических методах развития креативности в командах. Большое количество материалов на эту тему содержит много декларативной информации (будьте креативными) и очень мало процедурной, как это сделать, за счет чего. Я решил восполнить этот пробел и систематизировать опыт свой личный и моих успешных коллег, ведь без развития команды и ее вывода на новые уровни эффективности никто из нас не добился бы результатов.

Обращаю внимание, что речь не о развитии личной креативности или гениальности. На эту тему есть два замечательных источника (их намного больше, но эти, на мой взгляд, самые яркие): книга Г.С. Альтшуллера и И.М. Верткина «Как стать гением» и портал ученика Альтшуллера И.Л. Викентьева https://vikent.ru. Если хотите прокачать свою креативность и гениальность, вам туда.

А вот что надо сделать, чтобы ваша команда звезд начала креативить нестандартные решения и выходить за рамки привычного, этим я попытаюсь поделиться, причем с точки зрения руководителя команды.

Проблематика

Собственно, в чем проблема? Есть сильные профессионалы, каждый в своей области, они бодро совершают подвиги, достигают цели и поднимают показатели, но в какой-то момент упираются в некий потолок, порог. Амбициозные цели руководство ставить продолжает, но среди команды это отклика не находит. И вот уже вместо обсуждения проектов и задач ваши же сотрудники начинают вам доказывать:

• «все нормально, ты выдумал проблему»;
• «мы достигли максимума эффективности, дальше уже ничего не сделаешь»;
• «не важно, что мы хуже наших коллег, – у нас своя специфика, вы не понимаете»;
• «мы пробовали / знаем заранее, это не работает»;
• «у нас так принято, исторически сложилось» и далее в таком же духе.

Можно предположить, что все они достигли потолка своей некомпетентности (см. принцип Питера[1]), но маловероятно – все умнички, толковые и опытные ребята, однако почему-то процесс буксует… Тогда вы начинаете злиться на своих подчиненных, считать их ленивыми и не проактивными. По факту же дело совсем в другом:

• Сотрудники не ленивые, совсем нет. Просто в подавляющем большинстве случаев корпоративная культура требует от них исполнения стандартов / регламентов / лучших практик, по сути, гасит всю их инициативу и требует только исполнения. Что не всегда плохо, а даже наоборот – очень хорошо. В процессе обслуживания авто или приемке поставки инициатива может даже навредить. Но, каждая процедура и регламент имеют свой потолок эффективности, об этом надо помнить.
• Сильные руководители с визионерским подходом и стратегическим видением довлеют над коллективом и часто затмевают все остальные мысли и идеи. К ним не то, что не прислушиваются, даже не создается атмосфера, чтобы они были озвучены. Чего греха таить, ваш покорный слуга часто именно так себя и вел – будучи полностью уверен в своей правоте вел команду к светлому будущему (и ведь приводил). Но, если бы прислушивался к своим коллегам, путь иногда мог бы быть короче и легче.
• Сама по себе ситуация предыдущего пункта не такая уж плохая. Ну есть сильный лидер, ну ведет он команду вперед – за этим его и брали, в чем проблема? А в том, что в какой-то момент у любого лидера идеи заканчиваются. И если команда его не подпитывает новыми мыслями, может наступить период стагнации, а затем и деградации. А откуда у команды возьмутся мысли и идеи, и с чего она их будет озвучивать, если все предыдущее время от нее требовали только исполнения?

Таким образом, перед руководителем в определенный момент встает задача: как раскачать свою команду, сделать так, чтобы она начала сама генерировать идеи?

Ингредиенты креативности

Для того, чтобы говорить о творчестве и инновациях, необходимо наличие трех базовых ингредиентов, без которых ничего точно не полетит:

1. Сильная команда профессионалов в своей области. Если ваши люди имеют мало опыта и не обладают экспертизой – тут не до творчества и инноваций. Сначала надо вырасти профессионалов, а потом уже развивать их креативности. В художественных школах сначала учат рисовать простые вещи, потом копировать работы мастеров и только в конце обучения создавать что-то свое. В логистике и любой другой профессии все точно так же – сначала надо стать профи и только потом начинать креативить.

2. Любая творческая атмосфера подразумевает наличие дисциплины, культуры исполнения и достижения целей. Все сказки про озарение – полная глупость. Системная структурная работа и взаимная ответственность за исполнение договоренностей – залог творчества и инноваций, потому что если у вас этого нет, вы банально спроектировать и протестировать ничего сложного не сумеете…

3. Целеполагание должно формулировать результат, но не раскрывать пути его достижения. От всеми любимой технологии SMART (Specific, Measurable, Achievable, Time-Bound — методологии, помогающей определить конкретные и измеримые цели) придется отказаться. Ведь если вы сразу говорите подчиненному, что конкретно надо сделать, где и как ему тогда проявить себя? Можно сказать, что это целеполагание по OKR (или «цели и ключевые результаты» — методика постановки задач, которая позволяет командам формировать измеримые цели).

Перечисленные критерии формируют основу, фундамент творческой и результативной работы. Все нестандартные решения сложные и многоходовые, поэтому для их реализации важен высокий уровень профессионализма и операционной дисциплины.

10 способов развить творчество в команде

Итак, база у нас есть: команда сильная, операционная дисциплина высокая, цели амбициозные, но все равно идеи не генерируются. Что со всем этим делать?

1. Измените свое поведение

Хочешь изменить мир – начни с себя, поэтому в первую очередь надо поработать с тем, кто в зеркале. Очевидно, что личность руководителя очень сильно определяет культуру команды, поэтому если вы хотите изменить поведение своих подчиненных, в первую очередь надо изменить свое. «Умище, умище-то куда деть?», – возразите вы. Ничего никуда девать не надо, дайте подчиненным больше свободы и поддержки:

• Не говорите первым при обсуждениях. Для меня это всегда была проблема, меня распирало от мыслей, и я не мог сдержаться. Очевидно, ваши высказанные мысли подчиненными будут восприниматься как указания к действию и ни о каком творчестве говорить не приходится.

• Больше слушайте своих коллег, меньше вещайте с высоты своих высот. Да, это работает. Каждому человеку есть что сказать, задача руководителя – дать ему эту возможность.

• Задавайте вопросы. Не давайте на них ответы в виде указаний, а вытягивайте из коллег ответы. Они не всегда будут правильные, но это не главное. Важно дать людям возможность высказываться и рассуждать самостоятельно.

2. Правильно проводите совещания по обсуждению проблем / поиску идей

Большие совещания с участием нескольких уровней должностей надо проводить таким образом, чтобы высказаться мог каждый – это в теории. На практике же если начальник высказался, его подчиненный примерно со 100% вероятностью будет молчать или озвучивать точку зрения начальства, поэтому надо ввести правило и лично самому следить за его выполнением на больших совещаниях: сначала высказываются самые младшие должности, потом по возрастанию. Самые старшие – в самом конце.

Поскольку подчиненные не знают позиции начальства, они будут вынуждены говорить то, что думают. Это даст возможность собрать максимально широкий спектр точек зрения на проблему. Важно! У подчиненных должна быть личная гарантия безопасности от вас высказывать все, что они думают. Только в таком случае они будут откровенны. Я практиковал такую методику даже при разборе полетов после коллапсов и кризисов – люди могли поругаться, но потом все претензии друг к другу выкристаллизовывались сухим остатком задач для проработки.

Где-то читал, что такая практика проведения совещаний была у Сталина. Не буду утверждать, что так и было, но идею я взял оттуда, и она действительно работает.

3. Обсуждайте проблемы в максимально широком кругу с привлечением функций, которые, на первый взгляд, в этом не участвуют

Логисты – народ замкнутый, плюс каждый считает себя самым умным и любое альтернативное мнение воспринимает как посягательство на свою территорию. Тем не менее именно вовлечение коллег помогает взглянуть на проблему под разными углами зрения, что значительно расширяет спектр возможных решений. Кстати, в консалтинге это базовая практика – умножение знания друг друга за счет привлечения экспертов и обмена мнениями.

Формат обсуждения может быть самый разный: мозговой штурм, групповая фасилитация и прочее. Важно собрать как можно больше альтернативных точек зрения. Когда это войдет в привычку, творческий потенциал команды сильно увеличится.

4. Регулярно обменивайтесь информацией о ходе внедрения изменений

Если у кого-то реализуется проект, он старается отчитаться перед своим руководителем, порой даже стараясь изолировать из этого процесса коллег – вдруг они помешают рассказу. Однако за счет неинформированности и несинхронности действий соседних функций результат часто бывает гораздо хуже: коллеги не знают, какой вы молодец и какую полезную штуку делаете. Либо ваша активность идет в противофазе с их задачами, и вы друг другу мешаетесь. Регулярный обмен информацией о ходе внедрения изменений значительно улучшает их результативность.

Казалось бы, причем тут творчество? Не знаю, но так точно работает. После того, как я ввел эту практику у себя в команде, атмосфера стала гораздо более открытая и конструктивная, что привело к достижению результатов нового уровня.

5. Проводите регулярную работу над ошибками: ведите бортовой журнал, календарь результатов

Тут, думаю, очевидно. Анализ и исправление ошибок – самый лучший способ стать успешнее. Ведение базы ошибок – практическое пособие для будущих поколений и подготовки к новым вызовам. Про бортовой журнал я писал в своем канале. Календарь результатов – это регулярный анализ своих успехов и неудач. Самое важное – когда анализ ошибок войдет в привычку, способ мышления команды кардинально изменится.

6. Придерживайтесь принципа «что я сделал не так, как можно стать лучше»

Логичное продолжение предыдущего пункта, выросшее в общую модель поведения всей команды. По традиции каждый подчиненный рассказывает своему начальнику, какой он молодец (начальник молодец по умолчанию). А вот когда сотрудник вместо доказательства своей крутизны начнет рассуждать, что можно сделать лучше, – реальность заиграет совершенно новыми красками.

Важно! У подчиненных должно быть чувство безопасности и поддержки в случае совершения ошибки. Но дважды одни повторяться не должны – это уже про ответственность.

7. Создавайте атмосферу поиска и обсуждения новых идей, проводите мониторинг рынка, участвуйте в конференциях

Тут все просто: вокруг нас витает множество интересной информации и надо создать атмосферу, чтобы ее поиск и обсуждение стали неотъемлемой частью жизни коллектива. Несколько практических советов:

– всегда на регулярных совещаниях / комитетах по развитию (см. пункт ниже) уделяйте время обсуждению идей;

– введите практику небольших докладов по итогам прочитанной книги / материала на интересную тему из области УЦП и логистики;

– после посещения любой конференции или тренинга сделайте обязанностью сотрудника (иначе в следующий раз никуда не поедет) сделать презентацию для коллег с кратким рассказом о самом важном.

8. Регулярно обсуждайте проекты и задачи, связанные с развитием, а не операционкой и текущими проблемами

Регулярные операционные результаты все рассматривают на оперативках, оперкомах, заседаниях правления и т.п. Там обсуждается стандартный процесс, который должен быть стабильным. Это приводит к привычке смотреть под ноги и за деревьями не видеть леса. Важно выделить отдельное время, где каждый будет рассказывать только о том, что он делает / планирует делать для развития своей функции. У меня это было первое совещание с командой в неделю: утро понедельника – прекрасное время для новых начинаний. Также очень полезно сделать ежегодную защиту стратегии развития.

9. Не бойтесь даже самых абсурдных идей

Сотрудники не должны бояться озвучивать и предлагать любые, на первый взгляд, самые абсурдные идеи. Обязательно необходимо организовать их сбор, ранжирование и пилотирование, конечно же с целеполаганием, последующей оценкой результата и принятием решения о тиражировании. В идеале должен быть генератор идей и проектов в постоянно активном состоянии.

10. Применяйте методики решения задач

ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач), факторный анализ, формулировка конечной картины результата, устранение потерь, проектирование идеального процесса и т.д. – методологической частью решения задач владеть надо. Соответственно, если ваши подчиненные чего-то не знают, их необходимо учить и развивать.

Все вышеперечисленные способы неоднократно опробованы мной на практике, и благодаря им были достигнуты выдающиеся результаты. Именно на их основании считаю вправе делиться опытом и утверждать, что описанные методики гарантировано работают.


[1] Лоуренс Джонстон Питер, Реймонд Халл. Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось / пер. с англ. Е. Ковальски. Азбука-Бизнес, 2022, 240 с.