Лидерство инноваций

Для начала надо понять, что такое инновации. Разобраться в том, что такое прорывные инновации, когда новая технология изобретается с нуля, как, например, цифровая фотография, сменившая пленочную. Понять, что такое поддерживающая, когда внедряется уже существующая на рынке, но не применявшаяся ранее на предприятии технология, как, к примеру, проекционная разметка на складе, заменившая обычную краску. Но не будем погружаться в эту многогранную тему с поиском границ между поддерживающими и прорывными инновациями. Об этом лучше всех, на мой взгляд, рассказал профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора».

Как я и писал ранее в своих статьях, инновации в X5 Group являются одной из четырех ценностей. При этом мы для себя четко прочертили границу, что ничего не изобретаем самостоятельно, а берем с рынка уже готовые технологии и дорабатываем их под наши бизнес-процессы и задачи. При этом доработки мы можем делать как самостоятельно, так и с привлечением внешних профессионалов: крупных игроков рынка с широким портфолио, стартапов, ищущих свой рынок, и вузов с их глубокой наукоемкой экспертизой. На этом статью можно было бы и закончить, ведь есть понимание, о чем говорить и с кем. Теперь просто берешь существующий бизнес-процесс, находишь на рынке производителя подходящего робота, тестируешь его. Потом с местным интегратором и ребятами из вузовской лаборатории адаптируешь робота и наслаждаешься результатом. Но не тут-то было.

Любая инновация, как растение: нужно подготовить грунт (выбрать бизнес процесс и сформировать рабочую группу), найти правильное зерно (сделать подборку технологий и найти поставщиков), посадить и нежно и трепетно ухаживать (сформировать гипотезы, провести пилот, отслеживать результаты) с пониманием того, что плоды можем получить не всегда быстро (в ходе пилота изначально сформулированные гипотезы могут трансформироваться), и что при пересадке из теплицы в поле дерево может и умереть (при передаче пилотной технологии в тираж операционка может ее отторгнуть).

Давайте по порядку. Про подготовку грунта в части создания лаборатории я уже частично говорил в прошлых статьях. Сейчас хочется затронуть тему формирования рабочих групп, отвечающих за реализацию инновационной инициативы.

Инновации могут спускаться вниз (top down) от высших органов управления в виде стратегической цели. Могут подниматься снизу (bottom up) в виде идей по оптимизации от линейного персонала или руководителей высшего и среднего звена. Но в любом случае для прорастания плодов инноваций необходимо создание тепличных условий. Давайте посмотрим на top down направление. Совет директоров, президент или генеральный директор компании принял решение о внедрении роботизации на своем предприятии. На этой стадии принятие такого решения обычно основывается на конкурентном анализе, бенч-марках и трендах. Оценить бюджет на роботизацию, сроки реализации и эффекты от внедрения (окупаемость, влияние на EBITDA или прочие значимые показатели) на этой стадии возможно только плюс минус километр. Лучшее, что может сделать правление, – выделить бюджет на исследования.

Исполнительный директор, засучив рукава, с хваткой питбуля берется за реализацию. Будучи искушенным парламентером, он торгуется с правлением и выбивает бюджет на исследования, и это самый правильный и эффективный путь. Если с правлением договориться не получается, исполнительный идет более извилистой дорожкой – в функции – и ищет адептов роботизации там. Найдя их (в логистике, операциях, инфраструктуре, поддержке и пр.), он договаривается с ними о бюджетировании исследований. Это тоже верное направление, но цикл принятия решения в нем более длительный, ведь каждая функция выбивала свои бюджеты с боем, а сейчас надо отдать часть на непонятное дело с неизвестным эффектом. Может случиться и так, что придется проводить исследования совсем без бюджета. При этом ни один из описанных выше маршрутов не является правильным или неправильным – просто у каждого из них есть свои сроки и точность реализации.

Получив бюджет на исследование инновации от правления, вы бежите быстро, ни от кого не завися. Ставите своего руководителя проектов на 0,2 FTE (full time equivalent), самостоятельно финансируете проведение тест драйвов и пилотов, компенсируя функциям задействованные площадки и людей. Также вы получаете более высокий уровень толерантности от тех самых функций, так как вы к ним приходите уже с бюджетом и предлагаете возможность за ваши же деньги исследовать эффекты от применения технологий роботизации в том или ином бизнес-процессе.

Запрашивая бюджет в функциях, вы тратите время на переговоры и вовлечение адептов, продавая им важность данного этапа. Найдя же внутреннего заказчика на инновацию, вы продолжаете терять динамику, так как приходится взаимодействовать с его операционными командами, у которых в приоритете всегда будет находиться непрерывность бизнеса. А проводя пилоты, вы будете в той или иной степени ходить с протянутой рукой, выпрашивая кусочек склада, где будет тестироваться робот, или сотрудника, который соберет и привезет мастер-палету для проведения испытаний.

При полном отсутствии бюджета вам придется самостоятельно исследовать бизнес-процессы различных функций вашего предприятия и формировать запрос в рынок. И хорошо, если у вас большая компания или даже корпорация, в которую самые лучшие поставщики готовы бесплатно давать на тесты свое оборудование, а стартапы мечтают к вам попасть и готовы ради этого ночевать на объектах. Но если за вами не бегают толпы фанатов, придется довольствоваться тем, что есть. И для стадии исследования это не так уж и плохо, но есть большой шанс, что пропустите что-то действительно интересное, но недоступное.

Но помните, что пропустив этап исследования, впопыхах поковырявшись с технологией в усеченном режиме, вы можете принять относительно неправильное решение, либо завернув перспективный пилот, либо рекомендовав к тиражу неэффективное решение. При этом качественное исследование можно провести с бюджетом и 1 млн руб., проведя 4-5 полноценных тест-драйвов. А за счет этого можно сэкономить десятки миллионов рублей и месяцы трудозатрат на проведении нерелевантных пилотов.

Итак, первый шаг к созданию тепличных условий для взращивания инноваций вы сделали. Самая большая ошибка – ожидать сейчас, что той энергии, которую вы вложили в рабочую группу, хватит, чтобы запустить ракету в космос. Среду вы только начали зарождать. Теперь пришло время добавить системного подхода. В ином случае, я вас уверяю, через две-три регулярных встречи созидательная ценность плавно сойдет на нет. Я лично не раз видел, как в ходе проработки инновационных проектов из протокола в протокол бездумно кочевали одни и те же поручения, меняя сроки и ответственных. Просто отдайте себе отчет, что с этого момента именно вы являетесь лидером инноваций. Работая с операционной командой, вы должны понимать, что они едут по проложенным рельсам, день за днем латая возникающие в бизнесе то тут, то там дыры. Но тем не менее высунуть голову из этого потока порой бывает не столько сложно, сколько непривычно.

Услышав команду: «Давайте роботизируем распределительный центр», – операционист, заваленный кучей параллельных задач, в лучшем случае побежит на рынок, схватит 2-3 самых доступных FMR-робота, повозит их по складу, скажет, что технология супер и побежит ее закупать. В худшем случае до FMR дело может и не дойти: вам привезут робота-клинера или инвентаризатора, с которыми меньше проблем, и отрапортуют, что распределительный центр роботизирован. Отсутствие опыта проектных работ зачастую пагубно сказывается на инновационных инициативах. В идеальном сценарии у вас должен появиться проектный менеджер, который просыпается с инициативами роботизации и засыпает с ними.

Задача лидера инноваций заложить в команду новый формат мышления. Если вы заглянете в офис венчурного фонда на сессию трекинга с каким-нибудь стартапом, то вы увидите, что на ней бесконечно обсуждаются различные гипотезы, и часто звучит понятие jobs to be done. Вы можете спросить меня: «Причем тут венчурный фонд? Мне надо эффективность своего бизнеса повысить!» А ответ простой: владелец бюджета в вашей компании, принимающий решение об инвестиции в инновации, по сути своей, ничем не отличается от венчурного фонда, инвестирующего в стартап на pre-seed- или seed-стадии (предпосевная и посевная стадии). И он понимает или, по крайней мере, должен понимать, что несет риски того, что все сроки могут поехать, что инновация может не принести ожидаемого эффекта, а может и вовсе «не взлететь», поэтому, инвестируя в исследования, владелец бюджета так же, как и фонд, хочет убедиться, что проверено максимум гипотез и способов их реализации.

И вот вместо «Давайте внедрим роботизацию на складе» у вас появляется гипотеза: «Если мы внедрим роботизацию на участке комплектации товаров, то мы получим Х% прироста эффективности сборщиков». А дальше у вас появляется целый набор jobs to be done: «FMR на участке отгрузки товара», «FMR на участке приемки товара», «AGV и принцип «товар к человеку»». А дальше вы начинаете делать то, за что вас первое время будут не любить, считать крючкотворцем и саботажником, – задавать вопросы: «А почему именно это решение? Почему именно в этом процессе? Для чего? Как будем оценивать его эффективность? Какие альтернативы есть у этого решения? Насколько сейчас уже оптимизирован этот процесс?» и много других схожих вопросов.

Особенность мышления операциониста в том, что его привычная деятельность регламентирована и часто четко прослеживается причинно-следственная связь: «Для решения такой-то задачи используй пункт такой-то регламента такого-то. Если не получилось, примени пункт такой-то регламента такого-то». С инновациями так не работает – есть только предпосылки, предположения и ограничения. И отлично едущий в режиме тест-драйва по вашему складу робот, успешно забирающий и ставящий палеты, говорит мне только о том, что именно этот робот именно с такими характеристиками может перемещаться по полам, успешно проезжая стыки и преодолевая уклоны. И что вашего межстеллажного пространства хватает, чтобы этот робот смог взять или поставить палету. И скорости робота при маневрах, порожнем или груженом рейсе такие-то, а его грузоподъемности достаточно (и не избыточно), чтобы обрабатывать палеты максимальной используемой у вас массы. Вы провели тест-драйв и собрали ключевые характеристики ранее неизвестной технологии. А какой эффект окажет технология – можно понять только в пилоте.

И вот, проведя исследования, сформировав рабочую группу, выбрав бизнес-процесс и технологию, получив фактические показатели производительности оборудования и его стоимость, оценив возможности и ограничения, определив список потенциальных производителей, рассчитав потенциальную потребность в оборудовании и сделав технико-экономическое обоснование, вы можете идти за бюджетом на пилот.

Таким образом, предварительно подготовив почву, вы можете перейти к посеву семян – непосредственной работе с технологией и ее поставщиками. Но об этом мы поговорим с вами уже в следующий раз.