Не ждать у моря погоды: как сократить влияние простоя транспорта на динамику цепи поставок?

Для тех, кто непосредственно занимается каким-либо аспектом грузоперевозок, время простоя является важным показателем, от которого зависят эффективность партнера по цепочке поставок, его надежность, стоимость ведения бизнеса, а также качество обслуживания клиентов и многое другое.

К времени простоя относят все непродуктивные времяпрепровождения, не относящиеся непосредственно к перемещению грузов, погрузке/разгрузке и отдельным видам маневрирования с целью занять место, имеющее прямое отношение к технологическому процессу. Этот показатель может стать причиной целого комплекса негативных последствий для грузоотправителей, водителей грузовиков и всей цепочки поставок.

Хотя время простоя является постоянной проблемой для большинства грузоотправителей/грузополучателей и автотранспортных компаний, его по-прежнему упускают из виду при решении вопросов повышения эффективности — и занижают его влияние при рассмотрении затрат, связанных с его неэффективностью.

В этой статье мы расскажем о методах расчета, влиянии и способах сокращения и оптимизации этой составляющей логистической цепочки. Также мы покажем вам, какой волновой эффект эти действия могут оказывать на вашу логистику в целом.

Что такое время простоя грузовых автомобилей?

Время простоя при грузоперевозках — это время, которое водители грузовиков проводят в ожидании выгрузки или получения грузов, обычно на погрузочной площадке или на объекте, или время, которое в целом не связано с использованием транспортных средств по назначению. Это важнейший показатель, который демонстрирует, где и в каком объеме происходит потеря времени (и, следовательно, денег) в сегменте перевозок в цепи поставок. Время ожидания начинается, когда грузовик регистрируется на объекте, и заканчивается, когда его выпускают и он уезжает. Продолжительность этого периода показывает, насколько эффективно грузоотправитель/грузополучатель может (или не может) выполнять грузообработку на своем этапе. Поговорка «цепь сильна настолько, насколько прочно самое слабое звено» здесь вполне применима.

Доля времени простоя во времени ожидания показывает, насколько нарушается график, и прямо связана с прибылью водителей грузовиков, особенно тех, кто занимается доставкой сборных грузов, из-за штрафов за задержку. При этом, хотя штрафы и должны компенсировать потери из-за простоя, зачастую этого не происходит, и заказчик все равно несет убытки. Между тем, автотранспортные компании из-за непредвиденных простоев сталкиваются с проблемами в обеспечении своевременности доставки, планировании объемов грузоперевозок и обеспечении устойчивости своей деятельности.

Отправители и получатели, как ключевые заинтересованные стороны, также ощущают волновой эффект. Несоответствующие требованиям нагрузки и время ожидания в распределительных центрах могут привести к неэффективности их цепочки поставок, влияя на возможность оптимизировать операции и удовлетворять потребности рынка.

Распространенные причины увеличения времени простоя и, как следствие, времени ожидания варьируются от неэффективных систем планирования и задержек в процессах погрузки/разгрузки до более серьезных проблем, таких как проверки соответствия нормативным требованиям или неожиданные сбои в работе. Последствия ощущаются во всей отрасли, что подчеркивает необходимость стратегических мер, направленных на устранение коренных причин.

Контроль грузоперевозок в режиме реального времени и использование передовых систем управления логистическими процессами (TMS, WMS, YMS, TOS, MES) играют значимую роль в решении вышеописанных проблем. Предоставляя детализированную информацию о фактическом времени операций, среднем времени простоя и задержках в пути, эти инструменты помогают принять меры по сокращению среднего времени ожидания и оптимизировать общую эффективность цепочки поставок.

Критическое влияние времени простоя на динамику цепочки поставок

Время ожидания — это «тихий враг» в логистике цепи поставок, который часто ускользает от внимания. Это происходит потому, что существует определенная «слепая зона» при взаимодействии различных предприятий в доках или на погрузочных площадках. Например, склад, который фокусируется исключительно на своей деятельности, не будет осознавать влияние задержек на работу других партнеров за пределами своих стен.   Когда время ожидания не отслеживается, не анализируется и не оптимизируется каким-либо образом, это слепое пятно становится центральной болевой точкой для всех остальных участников логистической цепи.

Более длительное время ожидания тесно коррелирует с задержками в цепочке поставок. Каждый час стоянки грузовика на объекте приводит к изменениям в сроках поставок, ограничивая поток товаров и, в конечном итоге, приводя к потенциальной потере доходов для всех участвующих сторон.

Финансовые последствия значительны. Для грузоотправителей увеличение времени ожидания может означать оплату периода, когда транспортное средство не двигалось, а перевозчикам придется платить за задержку, что снижает норму прибыли. Эти финансовые последствия выходят за рамки немедленных комиссий. Постоянные задержки могут испортить отношения с транспортными партнерами и клиентами из-за неудовлетворенных ожиданий по доставке. Для небольших автотранспортных компаний или логистических операторов эти проблемы могут оказаться фатальными. Чрезмерное время ожидания задерживает водителей и грузовики, которые могли бы работать продуктивно в другом месте. Водители сталкиваются со строгими правилами рабочего времени, а потраченные впустую часы на месте ограничивают их доступность для последующих перевозок. Эта неэффективность снижает коэффициент использования грузовых автомобилей, ключевой показатель в отрасли грузоперевозок, отражающийся на рентабельности активов и операционной производительности.

Как рассчитать время ожидания и время простоя?

Стандартная отраслевая формула для расчета времени пребывания проста:

<Время отправления грузовика> — <Время прибытия грузовика> = < Время пребывания >.

Точность регистрации этого времени имеет жизненно важное значение, поскольку даже незначительные расхождения могут исказить ваши показатели времени пребывания. На практике этот расчет работает так: если грузовик прибывает на погрузочную площадку в 14:00 и отправляется в 16:00, время ожидания составляет два часа. Однако даже для такой величины точность расчета времени зависит от достоверного сбора данных. Компании все чаще полагаются на цифровые инструменты, такие как системы управления транспортом и грузоперевозками (TMS), для точного фиксирования этих временных меток. Решения TMS могут автоматизировать регистрацию данных, гарантируя, что расчеты отражают реальные операции. Тем не менее, расчет времени пребывания требует определенного усреднения, так как ИТ-решения, учитывающие въезд и выезд, не оперируют такими данными, как часы пик, различные размеры поставок, точность попадания в плановые погрузочные окна и операционные аномалии.

Оценив потребность в оптимизации уже усредненных значений, компания принимает решения о приоритетных для изучения составляющих времени пребывания. Ключевой задачей на данном этапе является декомпозиция полученной величины на продуктивные и непродуктивные составляющие. В общем случае формулы для расчета первоочередного претендента на оптимизацию – время простоя – выглядит следующим образом:

<Время пребывания> – <Плановое время маршрута Шлагбаум-Парковка> – ∑(<Плановое время маршрута Парковка-Док> + <Плановое время погрузо-разгрузочных операций> + <Плановое время маршрута Док-Парковка>) — <Плановое время подготовки и выдачи документов> – <Плановое время маршрута Парковка-Шлагбаум > = <Время простоя>.

Получив эти данные, вы можете начать составлять процентные и средние значения для сравнения. Для выявления закономерностей и потенциально узких мест также требуется высочайшая точность, которая может быть достигнута только путём применения специализированных ИТ-решений, обеспечивающих достаточное приближение к реальным физическим процессам. В нашей формуле распределение величин по функциональным областям выглядит следующим образом (табл.1)

Подобным же образом происходит распределение по системам фактических показателей. Принятие решения о векторе оптимизации зависит от полученной величины Времени простоя – либо компания сразу начинает работать над трансформации внутренней логистики для улучшения плановых показателей, либо исследует отклонения в фактических результатах.

Как сократить время ожидания: 5 стратегий

Чтобы эффективно сократить время простоя, предприятия должны использовать комплексную стратегию, которая оптимизирует различные аспекты их деятельности:

1. Оптимизация процессов погрузки/разгрузки.

• Внедрите системы управления двором (YMS) для планирования визитов и распределения временных окон, чтобы скоординировать работу склада и время прибытия транспорта.
• Оптимизируйте планирование задач складского персонала, чтобы обеспечить быстрый процесс погрузки и разгрузки.

2. Использование специализированных технологий

• Интегрируйте системы управления перевозками (TMS) с системами управления складами (WMS) и системами управления двором (YMS) для повышения управляемости процессами в режиме реального времени.
• Используйте автоматизированные погрузочные доки с датчиками, интегрированным с системами управления двором (YMS) чтобы ускорить процесс обработки грузов.
• Применяйте технологии видео наблюдения, интегрированные с системами управления двором (YMS), для контроля местонахождения транспортных средств на территории, ускорения процесса перемещений на территории, а также снижения влияния человеческого фактора.

3. Использование лучших практик планирования

• Планируйте рейсы на основе исторических данных и аналитики по прогнозам, чтобы избежать пиковых заторов.
• Обеспечьте гибкость в планировании, чтобы учесть непредвиденные задержки и сохранить эффективность грузоперевозок.

4. Эффективное управление водителями

• Обеспечьте оперативную связь с водителями, чтобы учитывать в планировании фактические времена простоя и ожидания. Используйте мобильные приложения для контроля передвижения водителя в процессе перевозки и нахождения на территории.
• Разработайте систему стимулирования для водителей, которые добиваются быстрого выполнения заказов, повышая эффективность грузоперевозок.

5. Используйте аналитику, основанную на фактических данных

• Регулярно анализируйте данные о времени простоя, чтобы выявлять и устранять узкие места в работе.

• Используйте методы постоянного совершенствования, чтобы сократить время простоя, оптимизировать плановые составляющие времени ожидания и постепенно улучшать общую производительность цепочки поставок.

Как внедрение YMS влияет на эффективность

Точное отслеживание всех операций исследуемого бизнес-процесса возможно только при комплексной автоматизации, обязательным элементом которой являются решения класса YMS. Именно они становятся связующим звеном между складом и транспортом, позволяя повысить прослеживаемость, управляемость и предсказуемость бизнес-процессов, связанных с поступлением и отгрузкой товаров. Использование YMS в связке с WMS и TMS является одним из пунктов комплексной стратегии, о которой мы говорили ранее.

Каким образом системная работа с временем ожидания влияет на ключевые показатели рассмотрим на примере дистрибьюционной компании. Ее склад работает по графику 24/7, сотрудники — по схеме «день/ночь, 48 часов». Ежедневно через территорию склада проходят от 100 до 150 транспортных средств. До внедрения YMS из-за ручного управления процессами наблюдались неудовлетворительными были не только временные показатели, компания также несла потери из-за избыточных трат на ФОТ сотрудников, занятых непродуктивными операциями. Результат работы не всегда был удовлетворительным, что влекло дополнительные затраты и становилось причиной жалоб со стороны партнеров и клиентов.

Внедрение YMS позволило не только навести порядок в процессах, но и сократить ФОТ более чем на 30%. Компания смогла уменьшить число сотрудников в смену, причем, во всех подразделениях – от бюро пропусков (которое вовсе было упразднено за ненадобностью) до склада, где больше не нужно было держать дополнительную бригаду грузчиков для подстраховки, если машина приезжала не в запланированное время. Срок окупаемости проекта, с учетом адаптации персонала к новым процессам, составил 7 месяцев.