Планирование и управление товарными запасами в современных условиях

Мир, в котором мы живем

В последние годы мы живем в постоянно меняющейся среде, где нестабильный, неопределенный, сложный и неоднозначный VUCA-мир уступил место BANI-миру – хрупкому, тревожному, нелинейному и непостижимому. Изменения коснулись макроэкономики, глобальных цепочек поставок, демографии, покупательских предпочтений, выросла стоимость денег. Это не могло не повлиять на процесс интегрированного планирования, вся цепочка которого основывается на прогнозе продаж в будущих периодах или предположениях.

Федеральный резервный банк Нью Йорка ежегодно обновляет статистику динамики индекса давления на глобальную цепочку поставок (Global Supply Chain Pressure). Сопоставив годы сбоев с кризисными периодами за прошедшие 15 лет (мировой экономический кризис 2008-2009 гг., «Арабскую весну» 2011 г., BREXIT в 2016 г., начало торговой войны США и Китая в 2018 г., пандемию COVID-19 в 2019 г., начало СВО в 2022 г., израильско-палестинский конфликт 2023 г.), мы увидим, что сбои поставок, переориентация спроса и ужесточение конкуренции стали нашей новой нормальностью.

Значит, решать основную задачу функции интегрированного планирования по поддержанию оптимального баланса между товарными запасами, уровнем сервиса и затратами становится сложнее. При нынешней ключевой ставке избыточные товарные запасы максимально невыгодны для бизнеса, а отсутствие товара на складе или полке магазина дает возможности роста продаж конкурентов. Тогда как до 2024 г. большинство компаний проблемы с негарантированностью и увеличением сроков поставки товаров, неопределенностью и высокой непредсказуемостью спроса, как правило, решали в основном за счет поддержания увеличенного уровня запаса на складах, обеспечивая клиентам высокий уровень сервиса.

Что делать, как найти баланс?

Важный момент в условиях постоянных изменений – это учащение циклов планирования: переход с месячного на недельное планирование, в идеале на ежедневное. Чем быстрее мы увидим ситуацию OOS (out-ofstock – отсутствие товаров на полках), тем раньше разместим заказ на производство или поставку товара, а в ситуации с невыполнением планов и завышением запасов сможем отреагировать раньше, изменив объемы производства, сместив или отменив поставку.

Конечно, сформировать раз в месяц планы на операционный горизонт и жить по ним проще и спокойнее для всех участников цепочки поставок – это помогает эффективнее использовать человеческие ресурсы, тогда как еженедельные изменения заставляют совместно находить ответы на вопросы, где найти людей или куда их деть. Как правило, подобные нововведения коллектив встречает без особого энтузиазма, так как работы всем только прибавляется. Объективно говоря, проще обновить планы раз в месяц и жить, что называется, спокойно, однако сегодня такой подход не отвечает требованиям бизнеса.

Рассмотрим кейс перехода на недельное планирование в одной из компаний (см. табл. 1. Товарные запасы предприятия представлены двумя категориями: «X» – группа товаров с еженедельными циклами планирования (процесс автоматизирован); «Y» – группа для сравнения с частотой планирования раз в месяц (расчет выполнен в Excel с ручной загрузкой данных).

Как видно из таблицы, для первой категории «X» была увеличена частота планирования. Раньше все – производство, закупки сырья и упаковочных материалов (СУМ), поставки и отгрузки – планировали один раз в месяц, и в процессе, кроме сотрудников отдела планирования, принимали участие работники других подразделений – закупок, производственного блока, бухгалтерии и т.п. На составление планов
уходило 3 нед., так как все работали последовательно, информацию заносили в Excel. Таким образом, пока шло обновление, данные за текущий месяц устаревали и были неактуальными.

В конце 2022 г. в компании стартовал переход на недельное планирование. По указанной группе товаров он
завершился во 2-м кв. 2023 г. В первую очередь были изменены и централизованы бизнес-процессы, параллельно разработаны и внедрены новые инструменты и запущены недельные циклы планирования поставок и производства. Каждую неделю происходит пересчет планов по всей цепочке производства, пополнения, закупок сырья и материалов. В результате за неполный год по категории «X» сократились товарные запасы на 30%, или на 15 дней, а рост сервиса и точности прогноза составил 4 и 6 п.п соответственно.

Важно отметить, что при учащении циклов планирования необходимо пользоваться цифровыми инструментами, которые обеспечивают нужную скорость и результат. Есть, конечно, и другой вариант решения – увеличить количество сотрудников, он объективно имеет право на жизнь в переходный период. Однако, учитывая текущую ситуацию на рынке труда, когда хороший менеджер по планированию на вес золота, без автоматизации вам не обойтись. Важным фактором, подчеркиваю, является централизация функции планирования: все планы должны составляться в одном месте и быть интегрированными. Как это ни банально звучит, но до сих пор в части компаний планированием занимаются сотрудники других департаментов (закупки, коммерческая функция, производство). Как правило, при этом используют бюджетный / коммерческий план продаж и обновленные прогнозы. Итогом такой работы становится разрыв, ведущий к поддержанию избыточного уровня запасов, дефициту товара и потере продаж.

В рассмотренном выше кейсе показана группа товаров «Y», где функция по расчету заказов поставщикам из департамента закупок была передана в департамент интегрированного планирования. Эффект, полученный в течение первых 6 мес., составил минус 20 дней, или 12% стоимости запасов, кроме того, параллельно были пересмотрены нормативы. Уровень сервиса увеличился на 25 п.п. (справедливости ради нужно отметить, что его падение в 2023 г. было вызвано и внешними обстоятельствами), а продажи за год выросли на 15%, что подтверждает эффективность такого подхода.

Вопрос стоимости оборотного капитала в 2024 г. стал ключевым для многих компаний. Не так давно в дискуссии о необходимости учащения циклов планирования для быстрого восстановления OOS руководитель крупной на рынке FMCG-компании отметил, что это влияет на рост товарных запасов. Я бы сказала, что такой подход улучшает структуру и качество запасов, одна из ключевых функций которых – обеспечивать рост выручки и дохода компании. Далее, как вы уже поняли, речь пойдет об управлении товарными запасами.

Первое – необходимо измерить и оцифровать то, что вы хотите улучшить. Товарные запасы, как правило, измеряют в физических единицах, принятых в компании (штуках, упаковках, палетах, декалитрах, килограммах и др.), их стоимость – в рублях. Оборачиваемость (сколько раз за год оборачивается ваш запас) и товарные запасы, деленные на среднесуточные отгрузки / продажи фактические и/или прогнозные, измеряются в днях. Оборачиваемость и дни товарного запаса можно оценивать в физическом и рублевом измерении. Санитарным минимумом является наличие DashBoard (аналитической отчетности) по товарным запасам, где вы можете видеть актуальную информацию в режиме реального времени.

Второе – это понимание структуры ваших запасов: уровень нормы, средний запас, страховой. Далее можно оценить размеры сверхнормативного стока (over stoсk) и стока без движения (aged stock), определив, в какой части есть резервы для оптимизации (спойлер: они есть во всех частях). При определении уровня страховых запасов (плановый неснижаемый запас на момент поставки) важно понимать прямую зависимость от параметров, с которыми нужно определиться. Классическая и наиболее часто используемая формула расчета страхового запаса выглядит следующим образом:

где k – уровень сервиса; SDd 2 – колебания спроса; LT – скорость реакции пополнения склада; D2 – средненедельный спрос; SDs 2 – надежность цепи поставок (завод и логистика).

Очевидно, если заложить 100% целевой уровень сервиса по всем категориям и покрывать высокую волатильность спроса – означает получить высокий уровень страховых запасов при сопоставимых параметрах сроков исполнения заказов (lead time) и дискретности поставок. В моей практике применяли разные подходы в зависимости от задачи, которую нужно решить.

Первый и обязательный шаг – это ранжирование запасов по степени значимости, важности и приоритетности с применением АВС- и XYZ-анализа. В зависимости от группы товаров можно установить разные коэффициенты сервиса и колебания спроса, применяя подход «чем выше значимость, тем выше коэффициент сервиса». При определении коэффициентов можно посмотреть статистику показателей: точности прогноза и сервиса, задержек поставок, которые могут быть разными в зависимости от сезона. Если нет релевантных или полных статистических данных, можно самим задать диапазон значений / отклонений. Например, задержки железнодорожных поставок на одном из направлений в прошлом году длительностью 2-3 мес. скорее всего не повторятся в следующий период, но задержки в 2-3 нед. случаются периодически, и этот фактор очень желательно учитывать. Также не имеет смысла закладывать в формулу расчета нормативного запаса отклонения факта от прогноза в 200, 300% и более. Здесь нужно поработать с точностью прогноза, а коэффициент волатильности ограничить значениями, соответствующими динамике аккуратности прогнозирования и ошибке прогноза. Далее нужно сделать выбор, и желательно правильный.

Второй шаг – после определения нормативного уровня запаса важно оценить возможности хранения в физическом измерении складских мощностей. Если есть ограничения или емкости складов не хватает, нужно сокращать уровень страховых запасов или пересматривать ассортимент цепочки поставок товаров, схемы заказа. Существенное влияние на уровень запаса оказывает минимальная партия: желательно, чтобы она соответствовала вашей потребности, цикличности поставок (чем чаще, тем ниже средний уровень запаса), срокам исполнения заказа (чем он короче, тем меньшую ошибку прогноза вы аккумулируете на остатках).

Третий очень важный шаг – оценить стоимость запасов в рублях, синхронизироваться с финансовой функцией на предмет их соответствия бюджетным целям компании. Если на этом этапе возникают ограничения, возвращаемся к первому шагу.

Планы необходимо регулярно актуализировать, обсуждать и транслировать всем смежным функциям, действия должны быть синхронизированы. Например, если у отдела планирования стоит задача сократить сток по определенной категории ассортимента, а у продаж – агрессивного роста или расширения, им как минимум об этом нужно знать, а как максимум – договориться о действиях. Если в результате перепрогноза был закуплен или произведен лишний товар, без дополнительных действий со стороны коммерсантов и финансовой службы, которые решат, по какой цене его целесообразно распродать, эту задачу не решить. То же можно сказать и о неликвидных запасах, неудачно запущенных новинках и т.д. Изменение схем и сроков поставок готовой продукции, сырья и комплектующих, от которых зависит уровень запасов, сложно реализовать без департамента закупок и коллаборации с поставщиками и клиентами.

Для получения целевого результата важно анализировать отклонения планов от фактического результата, обсуждать и действовать на опережение, то есть решить задачу оптимизации товарных запасов, нахождения баланса между запасами, затратами и уровнем сервиса без качественного построенного кросс-функционального взаимодействия не получится.

Ключевым фактором успеха в борьбе с товарными запасами является фокусировка на всей цепочке поставок: выбрав правильные места хранения, квант заказа, схему и частоту пополнения, вы можете сократить общий уровень запаса и при этом улучшить сервис.

От частоты планирования заказов (от полки магазина до закупки сырья и материалов), интеграции планов всеми функциями зависит оперативное и гибкое реагирование на изменения. Все помнят период пандемии ковида и ажиотажный спрос на туалетную бумагу и гречку, так вот, для быстрого реагирования на спрос и обеспечения доступности товара в магазинах мы приняли решение и стали актуализировать прогнозы каждый день, а не раз в неделю, как было до этого. С уровня SKU ушли на уровень категории: гречку определенного бренда было очень сложно закупить, и у всех федеральных поставщиков возникла ситуация дефицита товара. Потребности закрывались закупками у неизвестных локальных производителей, обладавших нужными объемами. С точки зрения покупателя, госслужб, которые контролировали ситуацию, важно было наполнить полки магазинов, при этом потребителю было не важно, что на полке не 10 брендов гречки, а гораздо меньше. После снижения ажиотажного спроса, и это произошло очень быстро, через 2-3 месяца, при этом фактическое падение было более чем в 10 раз, нужно было также оперативно скорректировать закупки товара, чтобы не получить запасы на несколько лет. Переход на дневное прогнозирование, то есть быстрое реагирование на фактическую динамику продаж, здесь очень помог.

Аналогичный пример могу привести из сферы параллельного импорта крепкого алкоголя, когда в считанные месяцы рынок насытился товаром, и ситуация дефицита превратилась в историю борьбы с избыточными закупками и товарными запасами.

Избежать ошибок поможет наличие единых целей по товарным запасам (бюджетным и операционным), а перевод физических измерений в деньги с учетом изменений себестоимости или цены закупки увеличит шансы получить нужный для бизнеса результат и согласованный план действий.

Еженедельные сквозные циклы планирования необходимы для всех подразделений, не только в логистике. Прогнозы P&L (Profit and Loss statement – отчет о прибылях и убытках) и денежного потока сейчас актуальны как никогда. Чтобы эффективно управлять ситуацией и бизнесом, нужно научится жить по средствам.

Ключевые выводы

В заключение хотелось бы отметить, что для эффективного планирования в турбулентное время требуются:

• недельные, а в идеале ежедневные циклы обновления всех планов компании и прогнозов продаж, что очень сложно сделать без автоматизации процессов – современные ИT-инструменты для планирования и прогнозирования жизненно необходимы;
• кросс-функциональные коммуникации и взаимодействие: развитие S&OP/IBP-процессов, закрепление зон ответственности участников, структурирование входящей информации, быстрое принятие решений;
• учет рисков или сценарный анализ: что будет, если… что-то случится у конкурента или поставщика, отменится крупная сделка, товар останется на складе / материалы на производстве; что будет если договор заключат в ближайшее время, как быстро мы готовы отгрузить продукт, нужно ли нам привлекать или нет для этого дополнительные ресурсы; если изменятся требования регулятора, закроется граница, у нас есть альтернативные варианты. Финансовая оценка вариантов также необходима.

Как видим, в турбулентное время грамотно организованное планирование помогает не только эффективно использовать ресурсы, но и превращает его в стратегическое преимущество для компании. Планируйте с умом, учитывайте максимальное количество факторов, работайте над улучшением точности прогнозов и кросс-функциональных коммуникаций – и у вас все получится.