Повышение эффективности работы склада – неочевидное и вероятное

Давайте представим такую ситуацию. Склад заполнен на 85-90%, работает безостановочно, но время от времени, а иногда и постоянно, возникают задержки с готовностью заказов к отгрузке. Кроме того, с полнотой выполнения заказов и корректностью комплектации возникают проблемы. Вывод людей на сверхурочную работу не помогает. Да и особо не разгуляешься. С одной стороны, финансовые показатели свидетельствуют о том, что уровень затрат на обработку выше целевых значений, а с другой стороны, понимаешь: избыток людей на участке скорее помешает, чем увеличит выработку. Знакомо, не так ли?

Все вызовы в работе склада сводятся к трем основным категориям: 1) высокие затраты; 2) задержки; 3) потери, прежде всего связанные с низким качеством работы. Их причины кроются не столько в изощренности процессов или технологий, сколько в подходе к управлению базовыми процессами и людьми. Давайте разберем подробнее каждый из этих вызовов и рассмотрим, какие есть варианты по их снижению.

Высокие затраты

Не секрет, что основными статьями затрат на складах являются:

• аренда или содержание собственного здания, особенно в наши дни, когда на фоне дефицита складских площадей ставки аренды продолжают бить рекорды день ото дня;
• стоимость персонала, которая растет на фоне дефицита персонала, включая все сопутствующие затраты социального пакета – от питания и спецодежды до доставки и различных программ премирования;
• аренда или содержание техники и оборудования;
• расходные материалы.

Можно ли что-то сделать с высокой стоимостью аренды склада? Разве что несколько отсрочить повышение арендных ставок, так как рынок диктует свои условия. Но снизить стоимость хранения единицы продукции при этом можно за счет более эффективного использования площадей, даже при существующей топологии и имеющихся системах хранения. Ну или с их минимальными изменениями. Для этого стоит погрузиться в детали сток-менеджмента внутри склада во всех его аспектах – от работы с неликвидами до налаживания процесса контроля фактической утилизации мест хранения и их оптимизации. На практике такая сфокусированная работа со стоком на складе может высвободить до 20% полезной площади. Можно ли что-то сделать со стоимостью персонала? В явном виде – точно нет, но возможно повысить производительность и выработку сотрудников. Задача эта решается, с одной стороны, с помощью реинжиниринга процессов, а с другой – за счет изменения подхода к управлению и организации операций.

Приведу случай из практики. Передо мной, операционным директором, только что присоединившимся к новой команде, стояла задача повышения пропускной способности склада, ликвидации задержек по комплектации. Я решил понаблюдать за работой склада, начиная с работы дневной смены, и вот что увидел. Пересменка между дневной и ночной сменами происходила по графику в 9.00 и 21.00 ч. Сотрудники ночной смены (около 25 человек) фактически заканчивали работу в 8.15-8.30 ч и шли переодеваться, чтобы успеть на развозку к 9.00 ч. Сотрудники дневной смены (около 60 человек) прибывали на работу на корпоративных автобусах в 8.45-8.50 ч, переодевались и около 9.30 ч собирались на оперативку, после проведения которой расходились по рабочим местам. Таким образом, реальная работа начиналась не ранее 10.00-10.15 ч.

Получается, вследствие организационных причин фактически наблюдался простой порядка 85 человеко-часов! Нетрудно посчитать стоимость этого простоя, а также объем работы, который за это время мог быть выполнен. В итоге, изменив расписание прибытия автобуса на 15 мин. раньше, и убытия – на 15 мин. позже, а также подход к передаче смены, удалось сократить время простоя на пересменку до 30 мин. и увеличить активное рабочее время на 1,5-2 ч.

В отношении затрат на технику и оборудование, расходных материалов гибкости меньше, и она вряд ли будет столь существенной, как при работе над вместимостью склада и затратами на персонал. Однако все зависит от объемов и специфики операций, и здесь порой можно найти экономию, а копейка, как известно, рубль бережет.

Задержки

Задержки в операциях выражаются в накоплении отставания по приемке, комплектации и отгрузке. Когда это носит кратковременный характер, вызванный сезонностью объемов, ситуацию можно пережить. Но когда частота таких периодов зашкаливает, стоит всерьез задуматься об устранении основных причин. В этом может помочь:

• повышение производительности сотрудников;
• реинжиниринг процессов;
• изменение подхода к управлению выработкой сотрудников и участков.

Для повышения производительности сотрудников, их общей выработки и пропускной способности участков существует множество различных подходов: от увеличения мотивации сотрудников, например введения сдельной оплаты труда, до автоматизации и роботизации процессов. При этом внедрение различных инструментов не всегда приводит к ожидаемому результату. Кроме того, часто, особенно если речь идет об автоматизации или роботизации процессов, требуются существенные капитальные затраты, срок окупаемости которых может исчисляться годами. Выгода от таких решений становится неочевидной.

Поэтому необходимо сначала твердо убедиться в том, что с текущими ресурсами и инфраструктурой возможности улучшить результат нет, а имеющиеся процессы стабильны, уровень зрелости управления на высоком уровне, и только потом делать существенные инвестиции в автоматизацию и роботизацию. В противном случае это может оказаться пустой тратой времени и денег. Другими словами, к автоматизации и роботизации нужно серьезно подготовиться. Помочь в этой ситуации может прежде всего изменение к подходу в управлении результатом на оперативном уровне, а также реинжиниринг процессов.

Приведу такой пример. Если на участке комплектации висит монитор, на котором отображается текущая выработка по каждому из сотрудников и участка в целом и даже процент от планового объема комплектации на смену, но отсутствует культура проверять промежуточные результаты в строго определенные моменты времени, то результат смены может неприятно удивить, несмотря на то, что доступ к информации есть у всех. Как только внедряется обязанность бригадира или начальника участка, а еще лучше – начальника смены, проверять фактические результаты каждые, скажем, 3 ч, анализировать их и в случае отклонений незамедлительно принимать корректирующие действия, плановый результат становится достижимым. На практике такой подход позволяет увеличить выработку до 30%.

Потери

В отношении работы с потерями справедливы те же подходы, что и по отношению к другим задачам. Разве что начинать анализ стоит все-таки с аудита процессов, на выходе которых образуются те самые потери или проблемы с качеством, а не с закручивания гаек и штрафов. Часто корень проблемы находится за пределами предполагаемого процесса, и нужно уметь это выявить.

Выводы

Многие простые решения лежат на поверхности. Однако на местах они не всегда видны даже людям, обладающим достаточно высокими компетенциями в управлении и экспертизой в операциях. Зачастую это происходит просто из-за того, что рутина и груз стоящих оперативных задач не позволяют посмотреть на ситуацию со стороны. Именно поэтому независимый и незамыленный взгляд со стороны очень ценен и может раскрыть большой потенциал в повышении эффективности и качества работы склада.

Как мы в компании GTC Logistics подходим к решению подобных задач?

• Сначала проводим всесторонний аудит управления складом – от организационной структуры и документации до фактического выполнения конкретных процессов.
• На основании результатов аудита выявляем сдерживающие факторы или источники проблем и оцифровываем потенциал повышения эффективности или снижения потерь.
• Составляем детальный план действий для достижения потенциальных результатов.
• Формируем проектную команду из числа сотрудников склада, которые будут работать над реализацией плана под нашим проектным надзором. Важно, чтобы сотрудники склада сами прошли путь изменений и дошли до лучших результатов. Это позволит не только удержать достигнутый результат, но и в дальнейшем улучшать его.
• Сопровождаем реализацию проекта и доводим до результата.

Этот подход применим не только к складским процессам, но и процессам производственной логистики, управлению цепочкой поставок в целом, а также и отдельными ее элементами.

Наша команда, имеющая многолетний опыт управления операциями в складской и производственной логистике и 4PL-проектами, с радостью поможет не только выявить потенциал для роста эффективности, но и реализовать проекты по доведению выявленных инициатив до конкретных результатов.

Еще мы можем порекомендовать подходящее решение по автоматизации или другой технологии, будь то WMS, системы комплектации pick-to-light или другие, если это действительно оправданно. Поможем составить техническое задание, провести независимый тендер на выбор поставщика и сопроводить внедрение. Главное, помните – совершенству нет предела, а мы помогаем становиться лучше день ото дня!

Максим Федоров, генеральный менеджер по контрактной логистике GTC Logistics (ООО «ДЖИТИСИ») https://gtc-logistics.com