Повышение сервиса и оптимизация затрат в условиях дефицита персонала

В последние несколько лет на рынке труда России сложилась уникальная ситуация, с которой мы в таких масштабах ранее не сталкивались. Наблюдается высокая динамика роста спроса на линейный персонал. По данным компании Gradus, в 2023 г. в 2,5 раза по сравнению с 2022 г. увеличилось число вакантных мест для линейного персонала в сфере ритейла, электронной коммерции и FMCG. Соответственно участники рынка, пытаясь восполнить дефицит кадров, предлагают работникам все более интересные зарплаты. Как результат, по данным того же источника, мы видим динамику роста в 20% на средние зарплатные предложения.

Вместе с тем мы пожинаем плоды демографической ямы 1990-2000 гг. Количество рабочих рук на рынке не увеличивается, безработица населения за 3 года сократилась в 2 раза: с 5,8% в 2020 г. до 2,7% в 2023 г. – и продолжает снижаться.

Рынок труда, на котором еще 5-7 лет назад дефицит персонала был лишь локальной и сезонной проблемой (например, на юге России в период сельхозработ всегда был определенный отток с предприятий в поля, но в октябре – ноябре, к высокому сезону ритейла, люди возвращались), постепенно стал рынком, на котором условия работы начинают диктовать сотрудники.

Приведу любопытный факт: недавно Минтруд представил национальный проект «Кадры», согласно которому через 5 лет в России руководителей станет на 500 тыс. меньше, чем сейчас. Что это означает для нас, руководителей в области логистики и управлении цепями поставок? С одной стороны, страшно: скоро всех менеджеров сократят, и придется идти работать на склад, где рабочих рук не хватает. Но прежде чем впадать в отчаяние, задайте себе два вопроса:

1. Как часто в своей рабочей жизни вы сталкиваетесь с дефицитом ресурсов, необходимостью обработать повышенный объем и при этом сэкономить, сделать это минимальными трудозатратами?

2. Поменялись ли за последние несколько лет люди, которыми мы с вами имеем честь руководить?

 Свои ответы я приведу в конце, а пока позвольте поделиться несколькими историями из своей практики, когда мы использовали нестандартные, а где-то просто человечные подходы, которые позволили добиться прекрасных результатов теми же усилиями.

История 1. Глаза в глаза с клиентом

В 2023 г. в качестве управляющего директора я открывал с нуля новый интересный проект в Казахстане – foodtech-бизнес с омникальнальной моделью. Приехал в страну, открыл бизнес, начали продавать и спустя 3 мес. сделали срезку по показателю индекса потребительской лояльности NPS (Net Promoter Score), который нас порядком расстроил — 14%. Клиенты были недовольны, а мы думали, что понимаем причину, однако погасили в себе первый порыв и сразу начали заниматься проблемами сервиса и решили воспользоваться этой возможностью, чтобы получше узнать своих клиентов и их истинные потребности. Собрали большую группу клиентов, в которую входили как активные наши сторонники (promoters), так и хейтеры (detractors), пригласили их к себе в даркстор, угостили своими продуктами и начали разговаривать. Вопросов задавали много: как вы о нас узнали? что вам нравится? что разочаровывает? что для вас важно и почему? Люди, сначала зажатые и стеснительные (некоторые пришли с детьми, и им все это явно было в новинку), быстро раскрылись и начали рассказывать так много, быстро и полезно, что мы только успевали записывать! Самым поразительным для них был опыт экскурсии по даркстору, который по стечению обстоятельств совпал с полным отключением нашей платежной системы. Склад не работал, заказы не собирались, а люди восторгались тем, как у нас красиво, тихо и чисто. Уже потом, решив ИТ-проблему, мы рассказали им, что на самом деле случилось. Наша открытость, готовность признавать проблемы честно и решать их подкупила наших гостей. «Так никто никогда не делает», – говорили нам люди. Мы согласились и уточнили, что мы не все, и у нас другой подход к клиентскому сервису – открытый, честный и опережающий ожидания.

Конечно, по следам этой первой клиентской встречи был создан очень серьезный масштабный план улучшений, который мы отрабатывали весь следующий квартал, и работы у всех департаментов сильно прибавилось. Но и результат нас очень порадовал: NPS увеличился до 50% с огромным потенциалом на дальнейший рост! Что мы вынесли полезного из этого опыта в контексте темы настоящей статьи?

Урок 1. Мы серьезно перестроили и перепрописали свою карту пути клиента CJM (Customer Journey Map), сформулировали конкретный документ, где до деталей по каждому ответвлению составили возможные шаги клиентов от момента возникновения потребности, первого касания сервиса до получения товара и последующего возвращения за повторной покупкой. Так мы серьезно структурировали и упорядочили работу, сократив потери времени и простои на каждом этапе.

Урок 2. Сотрудники, которые видят глаза своих клиентов, слушают их жалобы и предложения, а также похвалу, начинают совершенно по-другому относиться к своему делу. Рабочие склада, собирающие заказы и думающие, возможно, что их труд – это пикинги, пакеты, посылки и корзинки, увидели за своей работой таких же людей, как они. Повысилась ли их мотивация работать? Я знаю ответ, а вы?

История 2. Извините, что подвели, вот вам купон на следующую покупку

С каким сервисом мы с вами иногда сталкиваемся в жизни? Ненавязчивым, без избыточной заботы. Ну не привезли заказ вовремя – вот вам промокод на скидку на следующий заказ. Или вы ждете важные ортопедические стельки для ребенка, который скоро уезжает в отпуск. Их нет, потому что служба доставки магазина куда-то переехала, и оператор не в курсе: ни сроков, ни извинений, ни решений – это реальные случаи только из моей практики.

Вместе с тем надо идти дальше, опережать ожидания клиентов, воспринимать их как своих гостей, а не случайных прохожих. Когда в компании на одном из предыдущих моих мест работы произошел большой наплыв клиентов, с которым команда откровенно не справилась (пришло в 2 раза больше заказов, чем мы ждали по самым смелым прогнозам), мы, конечно же, сразу мобилизовали команду, вывели всех на сверхурочку, и почти все заказы довезли. Наши сотрудники падали от усталости, работая сутками, но больше всего их расстраивало, что в соцсетях и обращениях в службу поддержки пестрили жалобы разочарованных клиентов. Люди воспринимали это на свой счет! Тяжелее всего, наверное, было службе Клиентского центра, которые в режиме 24/7 общались с недовольными клиентами, терпели упреки и решали их вопросы. Когда волна схлынула, и мы встали на операционные рельсы (довольно быстро, за пару дней), на поверхности осталось всего два простых момента:

1. Всем клиентам, которых разочаровал наш сервис, мы решили сделать подарки. Недорогие, но очень личные – небольшой гастрономический набор и открытка с извинениями, подписанная вручную нашими сотрудниками! Мы сразу отмели идею обойтись стандартным решением и начислить людям так называемые сорри-бонусы на следующий заказ. Нет! Только безусловный подарок и выражение уверенности, что в будущем все будет хорошо. Сработало: 87% клиентов спустя полгода были нашими постоянными покупателями!

2. Контакт-центр. Лучшая характеристика его работы – это комментарий в соцсети: «Конечно, сервис нас немного расстроил, но зато ваш кол-центр – такие зайки». Когда я встречался с сотрудниками КЦ спустя неделю после кризиса, ребята искренне светились от радости, что их работу так высоко оценили клиенты! И только они знали, сколько часов мы провели с ними в бесконечных стресс-тестах и формировании человеческого, ориентированного на людей подхода к каждому клиенту.

История 3. Истина – в полях!

О важности понимания процессов на местах знает каждый толковый логист. Однако, к сожалению, все еще встречаются руководители, которые считают недостойным своего внимания и траты времени спуститься на позиции рядовых сотрудников и поработать вместе с командой, изучить процессы в реальности, а не в представлении офисных специалистов и таблиц Excel или Powerpoint.

По этому поводу могу привести много примеров, но особенно мне запомнился один. Он относится к периоду работы в компании Danone, когда в 2012 г. в Санкт-Петербурге мы проводили интеграцию с российским молочным производителем «Юнимилк». Интеграция шла непросто, было допущено несколько досадных просчетов. Представьте себе ситуацию: склад просто не собирает почти половину заказов вовремя, товар массово возвращается из магазинов по причине ошибок и задержек, разбирать его не успевают, а это ультрафреш. Когда в регион назначили меня, я пришел в ужас, ведь такого опыта у меня раньше не было, и я привык работать с уже выстроенными процессами, да и складами до этого особо не занимался. Но я бесконечно благодарен своей новой на тот момент команде. Ребята оказались толковые, ответственные, просто очень уставшие и потерявшие веру в себя, им надо было только немного помочь.

На складе мы провели тогда больше двух недель. Собирая заказы, разбирая возвраты, перестраивая топологию, меняя маршруты и порядок отбора, и, что важно, делали это вместе с командой. Утром каждого дня, проводя часовые оперативные совещания с оцифровкой каждого показателя, каждого шага процесса, каждой доставки и возврата, я требовал от себя и людей одного: полной открытости, стремления к результату и самоотдачи.

Каким был результат? Спустя три недели склад работал как швейцарские часы. Через полгода мы стали лучшим регионом в компании по всем KPI цепочек поставок!

Ежедневные оперативные совещания, которые мы ввели в практику в 2012 г., стали привычной частью не только моей работы, но и многих моих коллег. И такое же отношение к работе, к своему делу – оцени, посчитай, предложи, сделай.

Какой из этого можно сделать вывод?

Думаю, у каждого из вас в многолетней практике найдется немало подобных примеров, когда правильное отношение к себе, делу и своей команде позволяет совершать чудеса, а ведь в этом и кроется ответ на главный вопрос, который задается в самом начале статьи: вопрос повышения сервиса и сокращения затрат решается не только повышением зарплаты и усилением подбора персонала. Важно смотреть на всю картину целиком, понимать и любить своих клиентов, уважать и ценить своих людей, не отделять себя и свой менеджмент от рабочих, поэтому позвольте дать пять советов тем, кто будет повышать сервис и сокращать издержки с помощью людей:

1. Определите своего клиента, что для него важно. Сформируйте портрет клиента и все, что вы делаете, рассматривайте через эту призму.

2. Создайте клиентский центр, насытьте его экспертизой по вашему продукту, научите эмпатии и ориентации на принцип «клиент всегда партнер».

3. Создайте CJM (Customer Journey Map) – от того, как клиент о вас услышал, до момента, когда он стал вашим активным покупателем.

4. Создайте культуру дисциплины! Научитесь считать затраты правильно и своевременно, формировать и описывать процессы, которым будут следовать все, корректно и точно оцифровывать каждое свое действие.

5. Делайте работу вместе с командой: не жалейте времени, себя, топ-менеджмент, но цените и уважайте рабочий персонал.

Теперь – обещанные ответы на вопросы, которые мы с вами задавали в начале статьи:

1. Мы всю свою профессиональную жизнь работаем в условиях дефицита квалифицированных ресурсов: людей, машин, складской техники и т.д. Наша работа – это балансирование между интересами многих участников рынка – от клиентов до акционеров, при этом я не встречал ни одного собственника или генерального директора, который ставил бы задачу своему логисту так: «Не делай лучше, чем раньше». Всегда нужно расти, развиваться, улучшаться, и оптимизироваться, поэтому и новая нормальность для нас не такая и новая.

2. Люди остались людьми, они по-прежнему хотят получать отличный продукт или услугу и получать его вовремя. Работая на нас и отдавая нам свои силы, они хотят видеть уважительное отношение к себе, достойные условия труда и понимать, что их труд ценят, а в них видят личностей, а не винтики в логистическом механизме. Так что наша с вами работа, коллеги, не упростилась и не усложнилась. Просто мы становимся старше, опытнее и начинаем обращать внимание на то, что раньше казалось не таким важным – это, я считаю, очень хорошо.