Проблематика стратегии цепочек поставок

Основные компоненты стратегии логистики

 О важности стратегии все прекрасно знают, однако редкие компании уделяют ее обновлению и актуализации должное внимание.

Определений стратегии существует множество, мне больше всего нравится формулировка одного из моих коллег, озвученная в ходе дискуссии: «Стратегия – способ реализации конкурентного преимущества». Для описания общей стратегии компании существует несколько стандартных шаблонов (фреймворков):

• Модель 5 вопросов / этапов Лафли и Мартина [1];
• Business Model Canvas (модель Остервальдера) [2];
• Модель Трейси и Вирсема [3];
• 5 конкурирующих сил Портера [4];
• Матрица Ансоффа [5];
• SWOT-анализ [6];
• PEST-анализ [7];
• BCG Matrix [8].

Какую из моделей использовать – зависит от задачи и контекста. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы, но успех в конечном счете определяет качество проработки и реализации. Для логистики существуют референтные модели процессов [9], которые могут лечь в основу стратегии.

Перечислим основные компоненты, которые должны быть в качественной стратегии цепочек поставок:

1. Описание текущего состояния, анализ сильных и слабых сторон, бенчмаркинг с отраслевыми практиками и лидерами рынка.

2. Целевая модель цепочек поставок: описание целевых и приоритетных процессов в каждой из функций и амбиций по их эффективности (лидеры, выше рынка, средние по рынку, не приоритет).

3. Операционная модель логистики (организационная структура, зоны полномочий и ответственности, метрики, KPI и система мотивации, взаимодействие с внешними и внутренними партнерами, система взаимных обещаний).

4. Развитие ЦП на разных временных и географических горизонтах.

5. Карта развития ресурсов цепочек поставок:

• инфраструктура (сетевая модель складов и производства);
• технологии (роботизация и автоматизация);
• цифровая поддержка (ИТ-ландшафт, архитектура данных);
• персонал (его наличие, компетенции);
• оценка рисков и планы по их предотвращению / минимизации;
• процессная карта развития цепочек поставок.

Какие проекты и инициативы по каждой из функций: склады, транспорт, ВЭД, планирование, customer service, данные, ИТ-системы и т.д.

6. Финансовая модель: динамика основных показателей ЦП (оборотный капитал и затраты) по годам. Качественная проработка всех этих направлений требует высокого уровня компетенций команды и эффективного взаимодействия с другими функциями компании.

Важность стратегии в наше время: угрозы, вызовы и возможности

В классическом понимании само слово «стратегия» ассоциируется с чем-то долгосрочным. В самом деле: есть стратегия, а есть тактика. Даже в операционной деятельности активностям присваивают характеристики: «тактическая задача», «стратегический проект». Однако реалии актуальных тактических вызовов могут кардинально изменить не только ход стратегических инициатив, но и их итоговый результат, причем как в отрицательную, так и в положительную сторону. Основные факторы, влияющие на стратегию в наше время и их потенциальные эффекты представлены в табл. 1.

Каждый из упомянутых факторов может оказать сильное негативное влияние на бизнес. В то же время гибкое и эффективное реагирование на них, использование открывающихся возможностей даст компаниям конкурентное преимущество. Сделать это без эффективной цепочки поставок невозможно. Обсудим, каким свойствами она должна обладать.

Приоритеты цепочек поставок

Исходя из актуальных вызовов и разной возможной реакции на них можно сформулировать необходимые качества, которые должна обеспечить стратегия цепочки поставок:

1. Операционная эффективность и результативность

Цепочка поставок должна обеспечивать требуемый результат как в уровне сервиса и развитии бизнеса, так и в финансовых показателях: затраты, оборотный капитал. Операционные процессы и утилизация доступных мощностей должны иметь требуемый уровень эффективности. При этом необходимо обеспечить ее постоянный и непрерывный рост на длительном временном горизонте.

• Устойчивость

Способность системы возвращаться в исходное состояние после получения внешнего воздействия – перефразированное определение понятия устойчивости в дифференциальном анализе. Автором теории устойчивости является Александр Михайлович Ляпунов, который в своей работе [10] впервые ввел этот термин. Без сомнения, современная цивилизация немыслима без теории устойчивости. Цепочка поставок как сложная многофакторная система также должна обладать этим качеством: нивелировать негативные внешние воздействия и возвращаться в целевое состояние, чтобы обеспечить стабильный результат.

• Гибкость

Почти противоположное предыдущему качество. Но оно не менее важно для эффективности логистики на длительном временном горизонте. Поскольку окружающий мир очень быстро и значительно меняется, цепочки поставок должны своевременно адаптироваться в соответствии с этими изменениями.

• Дифференцированность и сегментация

Стратегия логистики должна учитывать все многообразие и специфику категорий продукции, каналов сбыта, сегментов потребления, типов клиентов. Очевидным образом эффективная цепочка поставок для экспресс-доставки в Москве будет крайне неэффективна для дистрибьютора на Дальнем Востоке. Правильная стратегия должна учитывать эти различия и обеспечить развитие логистики по всем направлениям.

Почему ваша стратегия логистики не работает

Однако после всех сложных вычислений, активной работы в группах, мозгового штурма, расчета сетевой модели складов и формирования дорожной карты очень часто выясняется, что стратегия не работает. Не дает целевого результата, а скорее приводит к обратному – генерирует новые проблемы. Почему это происходит?

Стратегия цепочек поставок сделана изолированно, без участия других функций и партнеров (клиентов, поставщиков, провайдеров услуг)

В результате оказывается, что у функций разные приоритеты, они друг другу противоречат, и компания не может достичь результата. Например, логистика ставит своим приоритетом высокую утилизацию складов, а продажи – выход в новые регионы / рынки. Очевидным образом на старте освоения новых рынков объемы будут небольшими и утилизация логистических мощностей невысокой, что противоречит первоначальным целям стратегии логистики.

Стратегия не учитывает CVP (Customer Value Proposition) компании

Иными словами, логистика не знает, почему потребитель выбирает именно их продукцию, и не фокусируется на этом. В то же время цепочка поставок является ключевым элементом операционной модели компании, которая и обеспечивает конкурентное преимущество. Например, модель компании IKEA подразумевает минимальные издержки на логистику (заполненность палеты с товаром), а компания ZARA доставляет заказы по всей территории Европы и севера Африки за 48 ч. Каждая из этих моделей дает бизнесу тот сервис, который позволяет ему быть конкурентным.

Стратегия не учитывает динамику рынка и возможные диапазоны изменений (каналы продаж, сегменты спроса)

Если не включать в стратегию долгосрочную модель спроса с правильной его сегментацией, можно очень быстро получить дефицит ресурсов там, где совсем его не ожидали. Например, одна торговая сеть изменила позиционирование и фокусный ассортимент в своих магазинах, что привело к 3-кратному росту потребностей в низкотемпературных складских площадях. На момент разработки стратегии такой детализации плана спроса не было. В итоге компании пришлось в экстренном режиме модернизировать свои склады, что привело к дополнительным издержкам.

Отсутствует запас прочности (мощностей) либо план по привлечению дополнительных ресурсов в случае необходимости. Систему легко вывести из операционного равновесия

Если во главу угла ставить только финансовую и операционную эффективность, это может привести к снижению устойчивости операций – любое колебание объемов может не просто вывести систему из равновесия, а обрушить сервис и остановить бизнес. Достаточно вспомнить пустые полки магазинов в ковидную пандемию. Те компании, которые имели операционные резервы или смогли быстро их привлечь, гораздо быстрее восстановили доступность товаров в магазинах.

Отсутствует е2е-анализ цепочки поставок

В результате оптимизация в одной функции логистики приводит к неэффективности в другой. Например, снижение кванта поставок на РЦ оптимизирует товарные запасы, но приводит к росту складских затрат, поскольку время на приемку 30 палет почти такое же, как и на приемку 5. В результате удельные затраты на единицу продукции повышаются.

Неэффективная операционная модель и матрица взаимодействия

Очень часто логистика обязана выполнять требования, которые сформулированы без ее участия, и не может их изменить. Например, на раннем этапе развития торговой сети поставщик доставляет всю продукцию на федеральный РЦ в Москве. По мере развития сети в регионы возникает необходимость перемещения продукции на региональные склады, что удорожает стоимость логистики. Однако условия поставки в договоре прописывают коммерсанты и юристы, и логистика самостоятельно не может их изменить. А коллеги из коммерческой службы против их пересмотра, поскольку это может повлиять на общую маржинальность. В итоге логистика вынуждена смириться с ростом затрат.

Отсутствие приоритетов, стремление быть лучшими во всех направлениях ЦП

Очевидно, нельзя быть лучшим во всех метриках цепочки поставок: высокий сервис требует высоких затрат, низкие затраты требуют избыточного товарного запаса (высокая утилизация палет и ТС при перевозке) и снижения сервиса, быстрое исполнение заказов повышает стоимость сервиса. Важным свойством стратегии является формулировка приоритетов в терминах цепочки поставок – областей, в которых логистика стремится быль лучшей даже в ущерб другим метрикам. Распыление усилий и погоня за всеми зайцами сразу, конечно, никакого результата не даст.

Неэффективное управление операциями внутри самой логистики

Централизация принятия решений, отсутствие полномочий на местах, перекладывание ответственности за решения на ЦО и руководство, неправильная мотивация команды, отсутствие оперативной отчетности и KPI, затягивание принятия решений, отсутствие циклов обратной связи – все эти ошибки в операционном управлении легко перечеркнут самую красивую и эффективную стратегию. Узнали себя в описании хотя бы одной проблемы? Значит, стратегию поставок необходимо пересмотреть.

Заключение

Разработка стратегии цепочки поставок в условиях неопределенности и наличия существенных факторов риска – сложная многофакторная задача. В то же время каждый риск несет в себе большие возможности, реализация которых даст компании конкурентное преимущество.

Помимо внутренних вызовов и задач самой функции логистики, для ее эффективного и устойчивого развития крайне важно взаимодействие со всеми смежными функциями и бизнес-партнерами. Эффективность такого взаимодействия оказывает критическое влияние на всю цепочку поставок. Кроме этого, необходимо решать задачу комплексной оптимизации всей ЦП, а не какого-то отдельного ее элемента, при сохранении общей операционной эффективности.

Таким образом, получается: чтобы изменить процессы внутри одного звена логистики, необходимо поменять процессы не только по всей цепочке поставок, но и вне ее контура. Именно это и является самой сложной задачей в разработке и реализации стратегии.

Литература

1. Алан Лафли и Роджер Мартин. Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле / пер. с англ. Н. Яцюк. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 304 с.

2. Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.

3. Майкл Трейси, Фред Вирсема. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке / пер. с англ. С.А. Давыдовой. – М.: Вильямс, 2007. 304 с.

 4. Michael E. Porter. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. – Harvard Business Review, January, 2008. P. 86.

5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. 344 с.

 6. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы / пер. с англ. И Матвеевой. –М.: Альпина Паблишер, 2012. 144 с.

7. PEST-анализ // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/PEST-анализ

8. Хендерсон Брюс Д. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. – М.: Бостонская консалтинговая группа, 2008. – Вып. 02. С. 7-8.

9. Peter Bolstorff, Robert Rosenbaum. Supply Chain Excellence. A Handbook for Dramatic Improvement. Using the SCOR Model. –Scotland: Thomas Nelson, 2024.

10. Ляпунов А.М. Общая задача об устойчивости движения, 1892.