S&OP за 9 месяцев: миф или реальность?

Процесс планирования продаж и операций (Sales & Operations Planning) имеет множество определений. Каждая компания, каждый эксперт трактуют его по-разному, но суть одна. Это подход в управлении бизнесом через единую согласованную позицию в части спроса и предложения с учетом стратегии компании. Первостепенная задача – сформировать совместный план достижения целей компании. Простыми словами, S&OP, как мелодия, которую играет оркестр, где каждый музыкант – отдельное подразделение: финансы, маркетинг, операции, производство, логистика, коммерция. Между ними полная согласованность, у каждого своя роль, и это в итоге позволят слышать прекрасное произведение.

Методология S&OP-процесса зародилась в 80-х годах прошлого века. До этого планирование производства и спроса были независимыми друг от друга и не согласованы.

Процесс S&OP – очень емкий и включает в себя следующие шаги:

1. Подготовку всей необходимой информации;
2. Планирование спроса;
3. Планирование поставок;
4. Проверку и согласование плана;
5. Финальное согласование и публикацию плана S&OP.

Но мы не будем углубляться в детали каждого из шагов. Поговорим вот о чем: можно ли внедрить S&OP в компанию менее чем за год?

Точно говорю – ДА. Но дьявол, как всегда, в деталях.

Части S&OP в том или ином виде существуют в каждой компании. У одних предприятий – это полноценный процесс, максимально понятный, прозрачный, поставленный на поток. У других – существуют только отдельные части процесса S&OP.

Сколько по времени занимает внедрение S&OP-процесса в компании? Всегда по-разному. Зависит от множества факторов: полный цикл процесса вам нужен или лишь его часть; каковы технологический уровень зрелости вашей компании и ментальная готовность к изменениям у людей. В этой статье я рассказываю о кейсе из моего личного опыта, когда за 9 месяцев случилось чудо.

Данные на старте: ритейл, компания-лидер в своем сегменте и своей стране; низкий технологический уровень (есть только Microsoft Excel и 1С), нет ключевой отчетности, прогнозирование продаж осуществляется на длинный горизонт, но точность составляет не более 60% и измеряется в среднем за 3 месяца; есть бюджет на год, но никто не следит за тем, как фактически компания выполняет поставленные бюджетные цели (скорее импульсный контроль). Подразделения, как колодцы, где каждый учитывает только свои интересы, без понимания, как это повлияет на процессы других. Все максимально автономны. И есть запрос от главы компании: внедрить S&OP-процесс, но с важной поправкой – не компанию подстраивать под классический процесс, а процесс подстраивать под специфику компании, учитывать ее особенности во всех аспектах (это на самом деле оказалось ключевым фактором, который помог ускориться).

Что было сделано.

1. Была проведена стратегическая сессия, на которой вырабатывалась стратегия компании. Участниками стали все подразделения. Обсуждали проблемы, боли, делали мозговые штурмы и вырабатывали стратегические инициативы, которые помогут компании выйти на новый уровень и достичь максимальной операционной эффективности. На выходе получили стратегию с ключевыми драйверами, способствующими росту, инициативами и ответственными за них. У людей появилось понимание, куда идет компания, и как мы придем к обозначенному результату. Это очень важная часть–формироватьстратегию не в узком кругу главы компании и акционеров, а привлекать топ-менеджмент и ключевых сотрудников. Люди должны чувствовать сопричастность, иначе это существенно тормозит трансформацию
2. Был рассчитан плановый экономический эффект от внедрения проекта. Здесь важно донести до руководителя и собственников копании, сколько денег будет потрачено, что получит компания от внедрения. Идеальный вариант, когда этот эффект вы сформируете в ходе стратегической сессии, получите больше фокуса и внимания, есть возможность услышать мнение главы компании и собственников, в случае необходимости скорректироваться и, главное, получить согласие на реализацию.
3. Была сформирована дорожная карта проекта. Формировать ее без понимания стратегии компании в данном случае было бы малоэффективно. Слишком большое количество процессов требовало кардинальной перестройки. Результаты стратегическойсессииоченьпомогли в формировании. И здесь еще нет острой необходимости максимально детализировать дорожную карту. Достаточно будет внести в нее ключевые вехи, расставить примерные сроки реализации каждой вехи. Дорожная карта не является константой, ее можно и нужно дополнять / корректировать в условиях цели достижения результата.
4. Дальше – реализация. Здесь важно понять следующее: не ждите лучшего момента, не пытайтесь сделать процесс S&OP так, как о нем пишут в книгах, говорят эксперты, так, как он реализован в высокотехнологичных компаниях. Не сравнивайте себя ни с кем, а только с собой. Самый главный лайфхак – начните делать маленькие действия поступательно, постепенно и непрерывно.

В моем случае проект внедрения S&OP в компании глобально состоял из двух больших направлений: внедрение новых систем и изменение процессов.

Если говорить про внедрение систем – обычно все хватаются за голову, ведь нужно собрать предложения от вендоров, со всеми провести переговоры, с каждым провести демосессии по презентации их систем, выбрать лучшую. Кажется, что наэтоуйдутмесяцы.Унасушло порядка двух месяцев. На этом этапе важно:

• понять, чего вы хотите в результате внедрения систем, четко обрисовывать себе результат – так проще общаться с вендорами и отбирать системы;
• привлекать команду. Она должна быть кросс-функциональной и состоять из ключевых участников-подразделений, которые будут работать в системе. Это прозрачность и максимальный учет потребностей от всех заинтересованных;
• определить, какого вендора ваша компания может себе позволить финансово.
• максимально задавать все интересующие вопросы вендорам. Ваша цель – найти такого вендора, чье коробочное решение будет максимально подходить к специфике вашей компании, которому в дальнейшем потребуется минимальная доработка. Особое внимание необходимо будет уделить гибкости вендора в плане доработок его системы под специфику вашей компании и сроков. Срокам – особая важность. Ждать каждое изменение от 3–6 месяцев – плохая история. Здесь максимально подходит правило: «самый глупый вопрос – не заданный»;
• меньше бюрократии, об нее может разбиться даже самая крутая идея. Не уходите в долгие согласования, подготовку красивых презентаций по всей цепочке. Здесь необходимы оперативность и навыки переговоров и убеждения.

Что касается изменения процессов и создания новых. Это было параллельной задачей вместе с отбором систем. S&OP-процесс подразумевает прогнозирование спроса и продаж с учетом возможностей и ограничений всех ключевых подразделений: маркетинга, операций, коммерции, финансов, логистики. Ключевое здесь – согласованность всех подразделений между собой. Ключевые навыки – коммуникации, настойчивость, умение убеждать и слышать, быть готовым к противостояниям. Лидер S&OP должен выступать в роли «дирижера оркестра». Самым большим риск-фактором является то, что ментально компания и люди могут быть не готовы к новому формату взаимодействия. Мы, например, начали организовывать регулярные встречи, на которых обсуждали прогноз продаж, закладывали драйверы по улучшению продаж и ограничения. Да, правильно строить разговор с прогноза спроса, но мы подстраивали S&OP под особенности компании и уровень ее технологичности, поэтому пользовались тем, что было в наличии, чтобы не затягивать процесс. Здесь самое главное – выработать привычку среди подразделений общаться, видеть проблемы, возможности и ограничения друг друга. Этап от момента формирования прогноза до превращения его в итоговый сбалансированный план компании – самый сложный. Много данных, факторов,которыенеобходимоучесть. Много разногласий и споров. Но все должны в итоге с ним согласиться. Важно, чтобы в вашей команде были сотрудники, способныеструктурноиэффективно вести проект, которые оперативны и хорошие проектные менеджеры.

В результате у нас получился итоговый согласованный план, наполненный драйверами улучшения продаж от каждого подразделения с горизонтом на год вперед, в разбивке по месяцам.

Финальный, самый важный этап, – защита финального плана с CEO и собственниками компании. Нужно быть готовым максимально погрузиться в детали расчета, аргументации тех или иных драйверов улучшений. Итоговый согласованный план рассылается во все заинтересованные подразделения. Таким образом, каждый знает, к каким результатам движется компания, и начинает работать с этим планом.

Важно понимать, что рассылкой итогового плана S&OP -процесс не заканчивается, а только начинается. Дальше идут регулярный контроль фактического выполнения показателей по отношению к плановым, отработка отклонений, регулярные встречи по выполнению плана и внесение корректировок при необходимости. Это должно превратиться в регулярный процесс с привлечение всех его ключевых участников.

Таким образом, за 9 месяцев мы смогли защитить необходимость внедрения проекта, отсмотреть потенциальные системы для компании, отобрать лучшую (в нашем случае по принципу «цена-качество»), согласовать приоритетность внедрения систем, отдать требования к первой системе вендору, зайти в MVP, перезащитить бюджет текущего года и сформировать предпосылки к бюджету следующего года. Смогли сформировать привычку у сотрудников к этому процессу и повысить активную вовлеченность в нем. Работа была проделана командой в 5 человек.

Да, это не тот идеальный процесс, о котором многие читают на просторах интернета, но для этой компании на тот момент большего было и не нужно. В дальнейшем его можно улучшать и совершенствовать, учитывая зрелость компании, внедрение новых технологий и систем. В данном кейсе не обязательно было делать идеальный классический S&OP. Мы бы уперлись в ограничения, отсутствие данных, систем, людей. Мы пошли маленькими шагами, но получили хороший фидбэк от сотрудников компании: им стало понятнее, прозрачнее и легче. Не ждите идеального момента, начните небольшие поступательные действия к цели.