Стремление к идеалу, или применимы ли принципы LEAN в планировании

На рынке планирования складывается парадоксальная ситуация: с одной стороны, мы видим возросшую потребность в качестве планирования, с другой стороны, под сильным неймингом интегрированного, непрерывного и прочего забываются основы планирования. Кроме того, добавляются внешние факторы, такие как уход с российского рынка крупных компаний, обладающих полнотой системного решения задач уровня интегрированного планирования. Все это требует проработки основ планирования, и я попробую на конкретных примерах из жизни показать, как сложные процессы можно сделать простыми с дальнейшей стабилизацией результата.

Подход, о котором я буду рассказывать, основан на принципах LEAN, или постоянного улучшения и борьбы с потерями. LEAN-подход в планировании – это не разовая оптимизация, а постоянный поиск баланса между минимальными затратами, запасами и сроками. В этом нам помогут ключевые принципы и задачи для планирования.

Ключевые принципы

1. Снижение неопределенности – стандартизация процессов для уменьшения ошибок и создание единой версии правды, этот принцип подразумевает знание своих процессов. Вроде, простое и понятное правило, но, как показывает практика, сложно выделить главный процесс и понять, как его оценить. Для меня принцип очень прост: мы должны смотреть на экономическую эффективность сквозного процесса и через принципы юнит-экономики (1), уметь раскладывать доходную и расходную части от закупки до реализации. Для розничной торговли – это прямая связь с жизненным циклом товара, для производителей – совокупность цепочки поставок от сырья до реализации конечному клиенту. Тут важно оценить стоимость каждого этапа и сложить полную цепочку затрат и доходности.

Рассмотрим разницу процессов для 2-х компаний, осуществляющих экспорт продукции, к примеру зерна на экспорт. Компания 1 — производитель, не имеющий подвижного состава и портовой инфраструктуры, компания 2 — покупатель продукции и владелец транспортной инфраструктуры (подвижного состава и порта). В нашем примере цели и задачи компании 1 и 2, как и точка доходности, будут полностью различаться.

Для компании 1 ценность и основная доходность от себестоимости товара и цены продажи создаются в момент реализации (все усилия должны быть направлены на увеличение этой дельты).

Для компании 2 основная доходность выражается в максимизации времени с грузом для подвижного состава и пропускной способности портовой инфраструктуры (проверено на собственном опыте). Доходная часть от реализации (разница между покупкой и продажей) при соблюдении условий выше выступит лишь инструментом повышения эффективности. Соответственно задачи планирования будут кардинально отличаться как по набору компетенций, показателям эффективности, так и реализации.

2. Гибкость – возможность перестраивать цепочку при изменении спроса с учетом стремления к идеалу.

Пример задачи из практики: самая эффективная линия завода (по совокупности факторов стоимости сырья, электроэнергии, близости к потребителю) должна была работать максимально возможное время на выпуск товара при условии повышенного спроса на продукцию. Соответственно для всех ответственных подразделений (производства, логистики, планирования сырья и материалов) ставилась задача минимизировать простои линии, а это и своевременный ремонт, и наличие запчастей, и дополнительный запас на сырье и материалы, крупные партии производства.

Для достижения гибкости необходимо четко определить наиболее эффективные участки цепей поставок для планирования: самое дешевое плечо доставки, самое низкое по себестоимости производство и, самое главное, — их комбинацию. Важно распределение ролей. Для простого сотрудника (специалиста) определяется набор ключевых параметров. Например, стоимость самой дешевой цепочки поставок и среднее количество транспортных средств в период. Задача специалиста в случае уменьшения количества транспортных средств или изменения стоимости – разобраться в причинах, а задача руководителя при любом высвобождении (снижении нагрузки) таких ресурсов – найти способ увеличить ее (увеличить производство, перераспределить потоки транспорта, сырья и т.д). Этот принцип легко оцифровывается и управляется через обычную таблицу Excel и не требует высокой степени автоматизации данных, основной показатель – это снижение процента неоптимальных действий / объемов / затрат и т.д.

3. Данные вместо интуиции – использование аналитики для принятия решений в реальном времени. Очень интересный принцип, сейчас он описывается как Data-driven analysis, на практике – это выработка набора показателей для более сложных задач и их контроль. Для проверки решений используется набор гипотез, которые проверяются на практике, а результат – через набор показателей (Smart-прототипирование). Результат обязательно должен быть закреплен в процессе. Мой любимый инструмент – матрица ролей подразделений (RACI).

Для данного подхода необходимо помнить про две вещи:

1) закрепление долгосрочного результата может быть только через автоматизацию – так можно стабилизировать результат и сократить риски от носителей экспертизы (часто встречаю на практике «забытые процессы»);

2) если значения оценки показателя достигли 99% — значит, пора сменить шкалу и сложность измерения.

4. Есть еще четвертый принцип, в моем понимании чуть ли не фундаментальный, – это поиск эффективности сквозного процесса (e2e – end-to-end оптимизации), а не локальных оптимумов. Детально познакомиться с ним рекомендую в книге Э.М. Голдрата «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Все принципы очень похожи друг на друга и могут быть описаны одной фразой «измеряешь – управляешь», но в голове необходимо держать ключевые задачи команды планирования:

1. Снижение избыточных запасов сырья и готовой продукции для оптимизации бюджета. Тут основной акцент делается именно на избыточности и правилах определения: остатки товара должны обеспечивать достаточный уровень сервиса или доступности, но при этом быть в нормах оборачиваемости. Хороший метод определения критических путей (critical path method) – выявление задач / этапов, от которых напрямую зависит конечный результат и баланс потребности, – лучший, на мой взгляд, показатель для оценки эффективности управления товарами GMROI (gross margin return on inventory investment) – это показатель рентабельности товарных запасов, который показывает, сколько валовой прибыли приносит каждый вложенный рубль в товарные запасы.

2. Ускорение (оптимизация) сроков этапов процесса и его исполнения, например сокращение времени выполнения заказов за счет оптимизации логистики и производственных процессов, или ускорение перепланирования. Самый курьезный процесс из практики – это длительность этапа планирования, в котором было задействовано много сотрудников. Они фокусировались на качестве и точности всех факторов, формулировок и т.д. В результате план практически всегда оказывался устаревшим и заканчивался еще в периоде планирования (1-5 числа каждого месяца). Понятно, что такой подход мало кого устраивал, тогда на собрании топ-менеджмента компании был предложен подход по упрощению набора показателей и повышению скорости их обработки по принципу «лучше быстро и с меньшей точностью, чем идеально, но поздно». Это позволило высвободить ресурсы на работу с рисками и возможностями, что в итоге дало положительный результат. В качестве инструмента хорошо подойдет Valuestream mapping. Через картирование потока данных и оценку входов / выходов процесса он помогает обнаружить узкие места для их расширения.

В заключение можно сказать, что компании, внедряющие перечисленные в статье подходы, не только сокращают издержки, но и повышают устойчивость к кризисам за счет прозрачности и адаптивности цепочек. Конечно же, это не отменяет применения технологии больших данных, искусственного интеллекта, поиска собственного пути развития бизнеса и его оптимизации – это просто набор рекомендаций, которые помогают мне быть эффективным менеджером и руководителем.

Литература

1. Голдрат Э.М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного совершенствования / пер. с англ. — М.- Попурри, 2021. — 496 с.

2. Голдрат Э.М. Критическая цепь / пер. с англ. — М.- Попурри, 2020. — 288 с.

3. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / пер. с англ. — М.- Альпина Паблишер, 2022. — 472 с.

4. Кови С.Р. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 396 с.

5. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / пер. с англ. — М.- Манн, Иванов и Фербер, 2023. — 448 с.

6. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности / пер. с англ. — М.- Альпина Паблишер, 2021. — 288 с.

7. Gartner Supply Chain Top 25 for 2024. URL: https://www.gartner.com/en/ supply-chain/top259. Simchi-Levi D. Risk Management in Supply Chain Planning // Operations Research. — 2021. — Vol. 69, No. 4. – P. 1025-1048.

(1) Unit economics – метод сквозного анализа доходности на уникальную единицу продукции, клиента или услуги