Мероприятия

Новый уровень интегрированного планирования

Денис Шульга – Руководитель практики управления цепочками поставок Axenix Russia
Денис Шульга – Руководитель практики управления цепочками поставок Axenix Russia

1. Введение

Концепция интегрированного бизнес-планирования (IBP – Integrated Business Planning) существует в мире уже более двух десятков лет и давно зарекомендовала себя одним из «секретных ингредиентов» успеха компаний. Высокая точность прогнозирования спроса, синхронизация пропускной способности всей цепочки поставок (от поставщика сырья до полки магазина или двери покупателя), баланс между спросом и предложением, сценарный анализ, эффективное каскадирование целей и принятых решений, привязка ежедневных планов работы к досрочным целям развития компании – все это повышает осознанность принятия решений в условиях неопределенности, а значит, и общую результативность компаний. Эффективно работающий процесс интегрированного планирования в VUCA-мире влияет на все сферы деятельности бизнеса:

  • Рост уровня сервиса клиентов и доступности товаров на полках магазинов;
  • Оптимизацию рабочего капитала;
  • Эффективное управление товарными запасами по всей цепочке поставок;
  • Снижение списаний;
  • Выравнивание нагрузки на производственные и логистические мощности;
  • Обеспеченность требуемыми ресурсами за счет корректного планирования;
  • Рост маржинальности портфеля продуктов;
  • Сокращение себестоимости производства и логистических затрат.

Каждый из этих показателей после внедрения процесса IBP показывает двухзначный процентный рост, и первая цифра часто бывает совсем не единицей.

Процесс планирования продаж и операций (S&OP – Sales and Operations Planning) как один из уровней общего IBP-процесса (как концепция управления термин S&OP появился гораздо раньше, в начале 80-х) сфокусирован на среднесрочном прогнозировании спроса и последующем балансе всех операционных процессов для его удовлетворения. Для этих процессов разработана огромная методологическая база: референтные модели процессов, стадии оценки зрелости, система сквозных и сбалансированных KPI, международные академии и бизнес-школы, авторские методики оценки и внедрения у крупнейших мировых консультантов. От компании требуется только принятие решения о внедрении и управленческая воля в реализации изменений. Казалось бы, вот он – секретный ингредиент. Для многих компаний именно так и происходило.

Но после 2020 г. окружающая действительность из VUCA-мира (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) превратилась в BANI-мир (brittle, anxious, nonlinear incomprehensible – хрупкий тревожный, нелинейный, непостижимый). Явилась пандемия триггером или катализатором глобальных изменений, не столь важно. Важно, что изменения стали нормой, а значит, задача эффективного планирования всей цепочки поставок стала наиболее актуальной и сложной. Многие компании прекратили рассуждать о долгосрочных целях и сфокусировались на горизонте 1–3 года, что
в наше BANI-время уже можно считать за долгосрочные цели (общемировая тенденция). Все это привело к тому, что старые классические подходы и процессы в области S&OP и IBP оказались недостаточными для эффективного управления цепочками поставок. В данной статье мы обсудим новые вызовы для интегрированного планирования и то, как на них можно эффективно реагировать.

2. Текущие тренды и вызовы

Какие же тенденции мы можем наблюдать в наши дни:

  • Устойчивость цепочек поставок важнее эффективности, особенно в сложных ЦП. Пандемийные ограничения, санкционные и геополитические разрывы устоявшихся мировых товаропотоков привели к тому, что
    на первый план вышел уровень сервиса. Заказ должен быть исполнен, и порой не важно, какой ценой. А поскольку внештатные ситуации встречаются буквально каждый день, цепочка поставок должна быть в первую очередь устойчивой, чтобы не прерваться, и обеспечить результат.
  • Персонал из ресурса (Human Resources) превратился в конкурентное преимущество. Дефицит персонала и рост зарплат кардинально поменяли не только подход к управлению, но и вывели целеполагание на новый уровень. Теперь актуальна задача максимально эффективного использования всего потенциала, который есть у сотрудников, а это уже принципиально другая задача.
  • Технологическая гибкость – конкурентное преимущество. Закон ускоряющейся отдачи Рэя Курцвейла гласит: «Развитие технологий происходит экспоненциально: чем мощнее становится та или иная технология, тем большее ускорение в своем развитии она приобретает».

Новые технологии появляются каждый день, их необходимо тестировать и эффективно применять. В их грамотном использовании заключен огромный потенциал.

  • E2E (end-to-end) оптимизация цепочки поставок. Все об этом говорили, но мало кто по-настоящему применял на практике. Те, кто делает это сейчас, получают огромные преимущества над конкурентами.
  • Скорость изменений внешнего окружения: real-time-данные и работа по отклонениям. Петля Бойда (цикл НОРД: наблюдение – ориентация – решение – действия) первым шагом подразумевает контроль ситуации. В условиях быстрых изменений эта задача требует анализа данных в режиме реального времени и быстрого реагирования на них.
  • Стоимость денег снижает MOQ (minimal order quantity) в сети даже в ущерб стоимости логистики. Стоимость финансирования – один из ключевых макроэкономичеких факторов. Его текущее значение влияет на все звенья цепи поставок. Ритейлеры снижают минимальный квант заказа, даже осознавая, что рост частоты поставок приведет к увеличению затрат.
  • Рост e-commerce. Согласно выступлению Ф. Вирина (DataInsight) на конференции RetailShow 2024, в России зарегистрировано порядка 450 тыс. селлеров на крупнейших маркетплейсах и около 200 тыс. интернет-магазинов. Причем эти множества не вложены одно в другое. Это означает, что практически каждый производитель и ритейлер сталкиваются с задачами организации работы e-com-канала. Для цепочки поставок большинства производителей – это серьезный вызов.
  • Традиционная упаковка не готова к e-com. Классическая упаковка продукции предусматривает ее групповую обработку (в коробах и аналогичных видах) по пути движения к потребителю. В e-com-канале обработка уже поштучная. Это противоречие вызывает дополнительные сложности на пути движения товара: переукомплектования, стикерования, переупаковки, утилизации вторсырья и закупки новой упаковки. Все эти операции стоят денег и требуют синхронизации в рамках S&OP-цикла.
  • Сквозные мастер-данные от производителя до продавца – преимущество для всего рынка. Множество продавцов и поставщиков порождает множество описаний одного и того же продукта. Корректные мастер-данные являются одним из обязательных условий современных цепочек поставок. Но при этом каждая торговая сеть требует клеить свои стикеры с уникальным штрихкодом, а каждый маркетплейс при приемке приклеивает свои уникальные стикеры с уникальным штрихкодом. Операция маркировки и ее контроля в целом по цепочке поставок, по моим экспертным оценкам, занимает от 5 до 15% трудозатрат. Переход всего рынка на единые сквозные данные о характеристиках продукта существенно повысит общую эффективность, как в свое время это произошло с внедрением системы штрихкодирования.

Перечисленные тренды и вызовы меняют требования к базовому уровню зрелости процессов интегрированного планирования.

3. Новый уровень требований к S&OP

Базовым, обязательным для эффективной работы уровнем зрелости S&OP-процесса до 2020 г. являлись следующие элементы:

  • Анализ портфеля и маржинальности категорий;
  • Прогнозирование спроса;
  • Оценка пропускной способности производства и логистики на предмет выполнения планов продаж;
  • Сценарный анализ с оценкой экономического эффекта;
  • Фокус на своем контуре ответственности каждой функции, формализованный и структурированный обмен информацией.

По сути, это 5 шагов классического S&OP-процесса. Если они у вас есть – значит, вы управляете своей цепочкой поставок более-менееэффективно. Но это раньше…

Новая реальность и ее вызовы серьезно меняют требования к элементам S&OP-процесса. Нет, они не отменяют классику, они лишь выводят ее на новый уровень сложности:

  • Е2Е оценка всей ЦП. То, что раньше было признаком продвинутости процесса, сейчас стало его обязательным критерием. Без комплексного анализа всей цепочки поставок сейчас
    невозможно принимать никакие решения. Вернее, возможно, но они не будут работать.
  • Оценка рисков и ущерба разрыва каждого звена. Диверсионный анализ Б.Л. Злотина [1], антихрупкость и «черные лебеди» Н. Талеба [2, 3], оценка рисков по Д. Симчи-Леви [4] – этими методиками необходимо владеть для эффективной оценки рисков в цепочке поставок и обеспечения ее устойчивости.
  • Работа по отклонениям в режиме реального времени. Классический жестко зафиксированный циклический тайминг обсуждения и принятия решений в рамках S&OP-процесса, как правило, вмесячном горизонте, ужене успевает за скоростью изменений. Наиболее очевидно это стало в период пандемии: в ритейле мы с командой в режиме реального времени управляли поставками на РЦ и в магазины. Тогда это было в новинку, сейчас – обязательное требование.
  • Динамическая сегментация ассортимента и ЦП для каналов сбыта, включая e-com. Сама по себе концепция сегментации [5] не относится напрямую к S&OP. Ее задача – спроектировать наиболее оптимальную цепочку поставок с учетом требований разных каналов и клиентов при сохранении общей эффективности. Но поскольку рыночная ситуация очень быстро и кардинально меняется, этот процесс необходимо выполнять своевременно, что не может не повлиять на все элементы интегрированного планирования.
  • Использование ИИ для динамического пересчета политик по прогнозам и запасам. ИИ шагает по планете. Правда, не понятно, куда и зачем – очень много хайпа и воды вокруг применения искусственного интеллекта. Биологи меня поправят: по сути, он интеллектом еще не является. Но это неважно. Важно, что использование больших данных и алгоритмов машинного обучения позволяет менять политику управления прогнозами и пополнением в режиме реального времени. То, что раньше делалось несколько недель, сейчас может выполняться за минуты…

Однако еще остается очень актуальной задача объяснимости результатов. Пока ИИ – это черный ящик, который что-то выдает, и никто не может объяснить результат. Из-за этого многие пользователи не готовы отдавать принятие решений внешнему непонятному механизму, хотя о красной кнопке успеха мечтают все.
Новый базовый уровень зрелости пока не является широко распространенным. Для выхода на него требуется высокая степень зрелости бизнес-процессов, соответствующий уровень цифровизации, правильная архитектура и наличие данных, автоматизация процессов, эффективное кросс-функциональное взаимодействие. Достичь этого очень непросто, но сделать это надо быстро…

4. Что и как внедрять

Одной из самых трудных является задача автоматизации процессов интегрированного планирования. Уход всех крупных вендоров программного обеспечения с рынка усложнил процесс принятия решения о выборе партнера. Разработка собственных продуктов цифровизации и автоматизации требует колоссальных ресурсов, времени и экспертизы, поэтому только крупнейшие игроки рынка идут в этом направлении, как правило, с привлечением партнеров.

При этом в головах многих руководителей логистики и ИТ остались еще старые стереотипы, что можно вставить компакт-диск и получить готовый стандартный функционал. Однако вызовы текущего дня ставят под сомнение его адекватность и актуальность. Плюс современные технологии позволяют реализовывать решения на базе платформ, что кардинально меняет подход как к разработке, так и реализации функционала.

Рассмотрим подробнее преимущества и недостатки каждой из концепций автоматизации (табл. 1, 2).

Плюсами «коробки» являются готовые лучшие практики и предустановки системы в базовом функционале. При ее внедрении можно выбрать внешнего интегратора, который перенесет целевые процессы на почву вашей компании с минимальным вовлечением операционного персонала. Правда, после внедрения такой системы вы будете вынуждены постоянно привлекать вашего вендора для реализации доработок. И само внедрение нового решения в уже существующий ландшафт систем и данных окажется весьма непростым. Каждое обновление и развитие функционала будет проходить как мини-перевнедрение всей системы из-за сложного тестирования взаимосвязей и устойчивости всех систем. При этом часто бывает, что вендор системы не планирует учитывать ваши требования, и вам необходимо спасать себя самостоятельно – окружать стандартный функционал дополнительными «костылями» и ручными корректировками. Стоп, так это уже получается не коробочное решение…

Платформенное решение обладает множеством преимуществ с точки зрения реализации ИТ-функционала: скоростью, гибкостью, фокусом и приоритизацией, бесшовностью интеграции в существующий ландшафт, возможностью дальнейшего развития. Но при этом потребуется серьезное изменение культуры и процессов: выделение бизнес-экспертов, смена «водопадной» парадигмы на продуктовую, создание центра компетенций, принятие ответственности на себя и так далее…

Критически важным условием для реализации любого из описанных подходов автоматизации является дизайн целевых бизнес-процессов и операционной модели. Он должен включать несколько уровней детализации:

  • Формулировка приоритетов цепочки поставок на основе CVP (Customer Value Proposition);
  • Анализ организационной структуры, ролей, полномочий и ответственности;
  • Дерево метрик и KPI;
  • Сквозной анализ процессов ин-
    тегрированного планирования;
  • Оценку требований к смежным и кросс-функциональным процессам;
  • Данные и их структуру;
  • Архитектуру ИТ-систем.

Как любят шутить айтишники: «Если автоматизировать хаос – получится автоматизированный хаос». Это действительно так – правильное проектирование целевой картины процессов, по моему опыту, обеспечивает 70% результата.

Опыт показывает, что компаниям самостоятельно крайне сложно выполнить эту подготовительную работу. Причины могут быть следующие:

  • Инициатором изменений может быть одна функция (не всегда логистика);
  • Неготовность топ-менеджеров и команды к изменению сложившейся картины мира;
  • Разные приоритеты у функций; • Неготовность договариваться;
  • Страх перемен.

Коробочное решение

ПреимуществаНедостатки
• Стандартный базовый функционал в наличии (оперирование бизнес-модулями);
• Уже реализованы лучшие практики;
• Минимальная нагрузка на собственный персонал
• Нет готовых решений, все вендоры в стадии разработки;
• Классический «водопадный» подход;
• Стандартный функционал требует организационных изменений для внедрения лучших практик;
• Сложность доработки функционала под требования заказчика. Реализация задач через дополнительные настройки и ручные корректировки;
• Сложная интеграция в ландшафт уже внедренных решений;
• Сложный и долгий процесс тестирования и внедрения обновлений. Необходимость ждать вендора или делать свои доработки;
• Высокая зависимость от вендора (бизнес-экспертиза, технологии). Огромные риски в случае ухода с рынка
Табл. 1

Решение на базе платформы

ПреимуществаНедостатки
• Быстрое решение широкого спектра задач за счет платформенного инструментария Low / No-code, AI;
• Оперирование инструментариями, а не модулями – гибкость функционального фокуса под динамичную бизнес-среду;
• Микросервисная архитектура позволяет обеспечивать горизонтальное масштабирование высоконагруженных компонентов системы;
• Более простой учет отраслевой специфики;
• Продуктовый подход: приоритизация и дорожная карта улучшений;
• Открытость сообщества разработчиков, обмен опытом и лучшими практиками. Отсутствие прямой конкуренции в функционале;
• Быстрое получение эффектов;
• Бесшовная интеграция в уже существующий функционал и его развитие;
• Реализация и последующее развитие собственными силами за счет центров компетенций
• Высокое вовлечение команды бизнеса и ИТ;
• Средняя зависимость от вендора (разработчика платформы);
• Необходимость организационных изменений и сложность формирования новой культуры
Табл. 2

Как правило, эти задачи решает привлечение внешних консультантов. Они дают объективный взгляд со стороны, сравнение с лучшими отраслевыми практиками, фасилитацию сложных дискуссий, помощь в расчете и защите бизнес-кейсов перед руководством и акционерами компании. Ключевым критерием в выборе партнера является наличие подтвержденной бизнес экспертизы и релевантного проектного опыта команды.

5. Заключение

Высокая скорость изменений на макрои микроэкономическом уровнях поднимает базовые требования к цепочкам поставок и процессу интегрированного планирования на новый уровень. Классических пяти шагов S&OP-процесса уже недостаточно. Необходима оценка рисков всей цепочки поставок, ее сквозная оптимизация, высокая скорость реагирования на изменения, автоматизация процессов с использованием передовых технологий.

Для перехода на новый уровень эффективности компаниям необходимо оценить собственную зрелость процессов, спроектировать целевую картину мира, сформулировать стратегию автоматизации и реализации изменений, включая выбор стратегического партнера.

Литература

  1. Злотин Б.Л., Зусман А.В. Решение исследовательских задач. – Кишинев: МНТЦ Прогресс; Картя Молодовеняскэ, 1991 г., 204 с.
  2. Талеб Н.Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса / пер. с англ. Н. Караева. – Издательская Группа Азбука-Аттикус, 2014.
  3. Талеб Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – КоЛибри, 2015.
  4. David Simchi-Levi, William Schmidt and Yehua Wei. From Superstorms to Factory Fires: Managing Unpredictable Supply-Chain Disruptions // MIT Sloan Management Review. From the January – February 2014 Issue.
  5. David Simchi-Levi, Annette Clayton, Bruce Raven. When One Size Does Not Fit All // MIT Sloan Management Review. December 18, 2012.