Упрощая сложное. Взгляд эксперта на проект внедрения изнутри

– С чем связан ваш практичный подход к проекту автоматизации, в частности отсутствие стремления концентрироваться на чем-то сложном и высокотехнологичном?

– Это не совсем так. Наш следующий шаг в вопросе автоматизации склада будет как раз в области высоких технологий. Но если мы говорим о проблематике именно первого проекта, то его основное предназначение – это решение именно практических задач, стоящих перед компанией. Все начинается с управленческого уровня: вы оцениваете, как много ошибок, насколько сильна привязанность к персоналу, как быстро растет количество активных номенклатур, и возможно ли в таких условиях сохранить достигнутую производительность. Мы, например, были очень сильно привязаны к персоналу. Если заболевал кладовщик из определенного ряда, у нас была проблема. Доходило до того, что возникала необходимость звонить человеку и спрашивать про конкретный заказ. Это стало одним из сигналов того, что без специализированной системы склад дальше работать не может.

– Сказался ли такой подход на выборе системы и подрядчика? Какие критерии были главными?

– Если начать с выбора поставщика, то первоочередными были абсолютно практические вещи, связанные с нашим собственным опытом или опытом наших коллег. Основным человеком, который занимался выбором системы, был руководитель распределительного центра, и он основывался на собственном опыте, потому что ранее он работал в AXELOT WMS. У меня также был опыт работы в системе от AXELOT. Кроме того, я общаюсь с коллегами, которые на базе МАДИ организовали Совет профессионалов по цепям поставок. У меня очень много знакомых из различных компаний, поэтому было легко получить 5-6 мнений о выборе партнера, которым я действительно доверяю. Не просто где-то в группе прочитать, а собрать мнения и проверить известность потенциального партнера с другой стороны.

Абсолютно в практичной плоскости лежит выбор платформы, на которой система разработана. С этой точки зрения, так как основная корпоративная информационная система «Дельруском» на базе «1С», то и при выборе WMS мы в первую очередь смотрели в сторону решений на платформе «1С». Нам это было важно даже не с точки зрения обмена данными или удобства самостоятельного обслуживания системы, хотя это тоже нужно для возможности выполнять небольшие доработки силами своих архитекторов, но и с точки зрения привычного интерфейса, который облегчает адаптацию к новой системе.  

– Насколько важной при таком подходе является стоимость решения?

– Мне кажется, единого ответа нет, потому что это вопрос многогранный, здесь нужно углубляться в экономику. Если на складе простые стандартные процессы с небольшим количеством SKU, то такому складу можно рассчитывать на недорогой проект. Достаточно будет «коробки». Мы же сразу включили в периметр проекта очень много специфичных задач и понимали, что это не может стоить дешево.

Что касается нашего проекта, мы однозначно получим экономический эффект благодаря тому, что быстрее будем вводить людей в строй, что уйдем от экспертной зависимости, что будем получать информацию тогда, когда она нужна, что исчезнут недостачи, значительно повысится скорость инвентаризации. При нашем продукте, при нашей структуре, чтобы посчитать центральный склад нам приходилось делать до 10 дней полной остановки продаж. С внедрением WMS при пессимистичном сценарии инвентаризации процесс занимает всего 4 дня – 2 выходных плюс 2 рабочих. При оптимистичном мы сможем провести инвентаризацию без остановки продаж вообще.

Для руководителя в системе очень много плюсов. Первое, что появляется сейчас на экране после запуска WMS, – дашборд с актуальной информацией по складу. Раньше я каждый день самостоятельно узнавал, сколько сегодня заказов, чтобы оценить, как справится склад. Сейчас в этом нет необходимости: открываешь WMS и видишь, сколько на сегодня строк, тут же ниже информация, что это на 2% выше среднего, чем прошлый период. И понимаешь – все нормально, совершенно точно справимся.  

– Вы сказали, что изначально к системе было предъявлено достаточно большое количество требований. А удалось ли их реализацию как-то разбить на очереди?

– Мы многое оставили на потом и будем над всем этим работать уже в новом проекте. Например, это пожелания по форматам и аналитическим разрезам в отчетности или набору спидометров для дашбордов. Мы понимаем, что без этого совершенно точно можно запускаться, и реализацию можно отложить в долгий ящик.

Также мы отложили наши пожелания по сокращению серийного учета, он у нас очень специфический. Есть инструмент для сокращения количества серий, объединения их между собой по определенному принципу. Мы тоже приняли решение, что с этим пока можно работать.

По сути, в первую очередь нашими основными требованиями были качественная приемка и отгрузка с очень строгим соблюдением требований к партии, срокам и прочим вещам. Мы даже готовы были отложить задачи по упрощению заведения корректных сроков годности ВГХ при приемке. Но у нас получилось успеть это сделать до запуска.

– Те процессы, которые включены в периметр проекта, вы запускали как есть, или использовали внедрение WMS как повод для реинжиниринга?

– Мы однозначно запускались как есть. Главный реинжиниринг на данном этапе состоит в том, что теперь автоматизировано очень много рутинных функций. Например, автоматизировали передачу напрямую в транспортный отдел данных по грузовым местам. Если раньше мы туда отписывались каждый раз вручную, то сейчас, как только кладовщик на ТСД закончил контроль, в транспортном отделе появляется информация, сколько по заказу собрано грузовых мест, и транспортный отдел может планировать, какие нужно выделить ресурсы. Мы исходим из уверенности, что процесс реинжиниринга и процесс автоматизации – это настолько разные вещи, что их ни в коем случае нельзя связывать. В первую очередь потому что и то, и другое – это стресс. И приносить в организацию одновременно два стресса тяжело. Хочешь что-то поменять в процессах – сначала меняй, потом автоматизируй. Но если ты решил автоматизировать, то надо автоматизировать так, как есть.

– Что вы посоветуете тем, кто только планирует начинать проект?

– Уделите особое внимание концептуальному дизайну. Не должно случиться так, что написанное в КД вы увидите уже только на тестовой базе, когда начнется прогон процессов, и вам покажут, как ваша система будет работать. Скорее всего все будет не так, как вы себе представляли. Именно этому надо посвятить первый этап работы над проектом – найти общее понимание. У всех основное внимание, как правило, отнимает операционка: нужно подумать о первом, втором, третьем. А потом вам приходит документ на 150 страниц, написанный сложным техническим текстом. Во время прочтения все кажется написанным правильно, но когда начинается осмысление КД, то оказывается, что все не так однозначно.

Есть разные способы упростить процесс сближения. Например, вывести на проектор главу документа и попросить консультанта, который ее писал, рассказать о том, как это будет сделано в WMS. Он открывает систему, показывает, какая будет форма, где будет кнопка, может сразу сделать скриншот и вставить его в документ. Или организовать тренинг для специалистов, которым предстоит работать с системой в будущем.

Однако у нас получилась очень двоякая ситуация с этим тренингом. Мы прошли курс «Администратор WMS» примерно за 2 мес. до запуска. На тот момент это казалось просто потоком информации: зайди туда, нажми кнопку, – и абсолютно не было понимания, о чем идет речь. Но мы приняли одно правильное решение: я попросил одного из администраторов WMS прописать тайминг: какую тему, в какой день и в какое время мы проходили. Сейчас мы поднимаем эти записи обучения и воспроизводим, когда нам нужно что-то настроить. Если бы нам дали информацию в таком же объеме с возможностью попрактиковаться в программе спустя 2-3 недели после запуска, я бы воспринял ее намного легче.

– Как вы готовили своих коллег к проекту и к новой системе?

– Если говорить о смежных подразделениях, то я как руководитель этого проекта сильно зажал его внутри дирекции по логистике. Во время проектирования, во время обсуждения мне нужно было немного расширить охват подразделений и привлечь отдел продаж, чтобы все понимали, что происходит. Из-за того, что я не включил продавцов в проект, к ним не сразу пришло понимание, что раньше было проще отклониться от какого-то процесса, например отменить накладную, а сейчас этот процесс выглядит по-другому.

Но, наверное, самое главное, из-за чего происходит недопонимание с продавцами, – мы не сразу (и, мне кажется, мало кто справился бы с этим сразу при аналогичном количестве SKU) смогли выровнять учет и сделать тождественными остатки в ERP и WMS. Надо быть готовыми к тому, что тут и там могут начать возникать расхождения. Я сейчас говорю об ошибках даже не столько по наименованиям, сколько внутри серийного учета. У нас очень строгий серийный учет, если серия выписана в заказе, но ее нет в системе, склад не может самостоятельно поменять заказ, нужно откатить назад всю цепочку. Заказ полностью отменяется, формируется новый, с другой серией. И вот в первые три недели со склада в отдел продаж стало сыпаться очень много писем: «такой серии в WMS нет, отменяйте». Это, конечно, вызвало критику. Если бы мы заранее понимали, что такая ситуация может произойти, и с чем она связана, наверное, этой критики было бы меньше. Но ошибка была в том, что мы не подключили отдел продаж на этапе проектирования системы.

Если говорить про сотрудников склада, то, можно сказать, что они ждали систему. Про WMS мы говорили достаточно долго. Ключевых сотрудников приглашали, советовались, вовлекали их в процесс проектирования. И так как мы не сразу начали проект, те, кто систему не принял, уволились еще до этапа запуска. Примерно 70% полностью ее ждали и разделяют ожидания менеджмента.

– До сих пор нет однозначного ответа на вопрос, когда же складу нужна WMS? Может быть, и тут есть какой-то простой и понятный практический рецепт?

– Я тоже раньше всегда задавал этот вопрос. Если говорить технически, то мне кажется, что WMS складу нужна только тогда, когда увеличивается количество номенклатур, и никаких других триггеров для старта проекта я не вижу. То есть склад может быть 30 тыс. м2, но если там хранятся два вида доски, то зачем WMS? Единственный ключевой сигнал к внедрению WMS – это десятки тысяч активных номенклатурных позиций.