Золото под ногами: внутренние резервы, на которые мало кто смотрит

При этом, увлекаясь попытками применить все новые технологии, или обслужить всех возможных клиентов, мы забываем о том, что находится на нашем «заднем дворе». О наших текущих бизнес-процессах. И самый наискучнейший из них, к которому за уши не притащишь, – это процесс учета.

Иногда нужно заставить себя посмотреть в эту сторону, чтобы обнаружить, что потенциальный новый клиент принесет нам несколько миллионов прибыли, и то после пары лет работы в минус, а уже имеющиеся процессы и товары на нашем складе таят в себе десятки миллионов потерь, которые могли бы не случиться, обрати мы внимание на эту скучнятину вовремя. Вовремя не потерянный рубль, это фактически заработанный рубль!

Документарная логистика? Нет, не слышали!

Классикой жанра устройства любой комплексной логистики будет деление на две области – транспорт и склад. Конечно, есть специализированные компании, занимающиеся только одним из этих видов бизнеса, есть, наоборот, более сложные бизнесы, работающие с импортом, экспортом, розницей, производством – процессами, связанными с логистикой. Для простоты мы будем рассматривать только два основных сегмента логистики – транспорт и склад.

В любом логистическом процессе есть его физическое содержание и его отражение в информационных системах. Это могут быть юридически значимые документы, например накладные, а иногда просто внутренние документы или просто операции в ИТ-системах, не имеющие физического воплощения в материальном мире. Чаще всего дело обстоит примерно так: в компании уже есть некая информационная система, а чаще несколько — WMS, ERP, TMS, YMS и др., и есть люди, исполняющие операции на складе и в доставке. Документы, регламентирующие порядок действий, часто устаревшие или вовсе отсутствуют. Некоторые сотрудники обладают определенным набором знаний и стилем работы: нажимают кнопки в различных девайсах – компьютерах, смартфонах, терминалах сбора данных, информационных киосках, являющимися приложениями к информационным системам.

Получаем следующую картину. Есть руководитель складского или транспортного объекта мыслит следующим образом: «Нужное количество людей должно выйти на работу, сделать ее качественно, выполнить все требования поставщиков, клиентов, государства, руководства за наименьшие деньги с максимальной производительностью труда и наименьшими потерями». При этом он воспринимает функционирование информационных систем и работу своих сотрудников в них как нечто само собой разумеющееся, спущенное откуда-то сверху, что придумали, развивают и контролируют другие люди. Если его спросить об этом, он может назвать айтишников, бухгалтерию, финансистов, управляющую компанию или просто руководство.

Конечно же, такой руководитель интересуется тем, как работает информационная система, если выявляются ошибки, он просит их устранить, если после похода на конференцию он узнает о новом подходе к организации какого-то процесса, то решает провести тесты у себя, заказывает доработки для проверки гипотезы на своем объекте или тестирует совсем новую систему автоматизации. Но в чем же тогда проблема? Вроде, есть стимулы к развитию, улучшениям, изменениям? Все так, но не в отношении уже работающих процессов: люди меняются, приходят новые, не понимающие, почему предшественники выстроили процесс именно так, а затем он просто деградирует. Какие-то рудименты продолжают исполнять, как ритуалы, не задумываясь о смысле, ведь раньше всегда так делали! В итоге пропускают глобальную вспышку, неожиданно приходят большие потери из-за давно расклеившейся логики бизнес-процесса. Кто-то что-то немного поменял пару лет назад из благих побуждений, проблема тихо копилась где-то там в байтах таблиц ERP, но на огромных оборотах она невидна. Пока пузырь не прорвет огромными убытками.

Что же происходит на самом деле? Никакой высшей силы, отвечающей за то, насколько целостным, логичным и эффективным будет наша работа в информационных системах, просто нет. Корнем проблемы во всеобщем отрицании очевидного, помимо физической логистики, является документарная. Должны быть люди, отвечающие за организацию процесса учета, например товара на складе. Это не бухгалтеры. Теоретически в бухгалтерском искусстве есть раздел товароведения, и в каждой крупной бухгалтерии есть специалисты по учету материалов (товаров). В реальности происходит следующее: у этих сотрудников слишком много обязанностей, чтобы учесть товары в той форме, которую требует государство, им не интересно заниматься решением проблем учета, связанных с реальными внутренними процессами складов. Классика жанра подобного противоречия – в бухгалтерии остатками считаются вообще все остатки товара, которые в наличии, но крупному складу такого определения будет недостаточно, например у них будут склады корректировок, позволяющие временно отодвинуть товар с основного стока, который в данную секунду не обнаружен в ячейке отбора.

Какие еще кандидаты на наведение порядка в бизнес-процессе товарного учета у нас есть? Финансовый отдел, сотрудники которого отвечают за управленческий учет, тоже погружены в свою специфику и привыкли строить прогнозы будущего с точки зрения движения денежных средств, а также в отчетах о прибылях и убытках фактически отражать то, что уже произошло. Заниматься выстраиванием оптимального учета товародвижения у них нет ни времени, ни ресурсов, ни компетенций, так как здесь нужен бэкграунд реалистичных представлений об ограничениях, с которыми мы сталкиваемся в реальности: люди часто ошибаются, и надо строить системы, сглаживающие этот эффект. Классический ответ представителей отдела финансов на эту проблему: «Оштрафуйте их, и они не будут ошибаться!» Конечно, будут, только потом, недополучив зарплату, сбегут на другой объект.

Что касается айтишников, то многие логисты транслируют ряд мифов. Например, что у ИТ-отдела есть волшебная палочка, просто они ее тщательно прячут и не слишком часто достают или «Этот отчет сделали айтишники, у них и спрашивайте почему в результатах цифра, в которую никто не верит», или «Мы же объяснили, какой именно должен быть результат работы этой системы, настройте и установите нам ее, а потом обучите, какие кнопки нажимать!» В реальности ИТ-отдел воспринимает себя как автоматизатора чужих технических заданий.

Иногда, устав бороться с ситуацией, ИТ-подразделения выращивают у себя команды бизнес-аналитиков, которые лучше бизнес-подразделений начинают разбираться в их бизнес-процессах, а в последующем даже принимают решения, какой именно процесс будет зацементирован в ИТ-системе, по сути, управляя работой этих подразделений компании.

Хорошо ли это? Однозначного ответа нет. Если так построено в конкретной организации, значит, и вопросы качества учета должны быть переложены на ИТ. Но самый частый случай, когда и ИТ не считает вопрос своим.

К чему мы приходим? Кто руководит физической логистикой мы знаем. На любом совещании эти люди подтвердят, что эти вопросы действительно их, а вот когда речь пойдет об общем количестве товара на складах или вопросе, почему склад недостач надо обнулять после инвентаризации, а не складывать с основным складом перед инвентаризацией, или ситуацией, когда покупатель забрал не ту партию товара, – ответов нет. Такого человека чаще всего просто нет!

Проблему мы поняли. Что делать?

Назрела потребность вводить третьего заместителя директора по логистике, ответственного именно за документарную логистику. В подчинение этому человеку должны быть переведены: структуры операторов складов, ветеринарного контроля и отдел качества; аналитики или специалисты системы менеджмента качества; команда текущей (уточняющей) инвентаризации (если в компании принято, что инвентаризация – это функция службы безопасности, такой сценарий обычно хорошо работает и не требует изменений).

Критерием успеха создания и работы такой службы станут результаты ежегодной сплошной инвентаризации, в ходе которой будут выявляться минимальные расхождения как в части пересортов, так и в части излишков и недостач. Основной задачей службы станет, конечно же, наведение порядка во вверенной области. Начинается работа с приведения в порядок мастер-данных, определения принципов допустимой вложенности товаров; с определения правил наименования, кодирования, маркировки продукции; с установления допустимых сценариев действий сотрудников в тех или иных ситуациях. Все ситуации должны быть каталогизированы, зацементированы в ИТ-системах, а люди обучены реагированию на них. Должны быть разработаны механизмы сверки между системами и внутри них, автоматического контроля качества данных; четко определены роли сотрудников в бизнес-процессах, которым необходимо выдать ровно столько прав в ИТ-системах, чтобы выполнять свои обязанности, но не иметь возможности совершить операцию, не прописанную в процессе.

В ходе реализации проекта придется перетряхнуть все основные бизнес-процессы, начиная от самых массовых по числу повторений либо финансовоемких, до вообще всех, так как иногда редко используемый процесс может оказывать огромное влияние на финансовый результат компании, например инвентаризация складских остатков.

Главными лозунгами логистики, организованной подобным образом, должны стать логичность, дисциплина, прозрачность!

Где брать резервы?

Где же обещанные резервы? Пока все предложенное звучит только как идея потратить деньги на нового сотрудника. Наличие огромных резервов следует из простого вопроса, который каждый может себе задать: «Давно ли я анализировал то, как у меня устроен основной бизнес-процесс моего подразделения? Давно ли смотрел на него свежим взглядом, ведь мы знаем о проблемах внутри, но годами не находим повода решить их, так у нас всегда то новый проект расширения, то тушение пожара?» Если получаются ответы «давно» или «никогда», очень вероятно, погрузившись в то, что выполняется тысячи раз ежедневно, вы найдете огромный потенциал для улучшений или предотвращения больших потерь.

Можно начать с простого. У вас скорее всего есть несколько ИТ-систем, и одни и те же сущности содержатся сразу в нескольких, например справочник товаров, список клиентов, остатки товаров, накопленные расхождения в межинвентаризационном периоде, список транспортных средств. Посмотрев на идентичные сущности в разных системах, вы будете удивлены, насколько отличаются одни и те же объекты. На основе этих данных алгоритмы ситем принимают решения о конкретных действиях, но ведь в одной из них они явно с ошибками. А если это цифры, означающие физическое наличие товаров или материалов, необходимых для
функционирования предприятия? Обязательно будут сбои, а значит, потери — деньги, которые считать не принято, проще посчитать упущенную прибыль от необслуженного клиента, чем траты на обслуживание этого клиента в режиме «на разрыв, любыми средствами», которое обошлось дороже, чем эта самая недополученная прибыль.

Еще один аспект, о котором нельзя забывать: люди, не играющие на вашей стороне. Образно говоря, в любом хозяйстве, где не ведут учет зерна, заведутся грызуны, использующие любые лазейки в учетных процессах или нерегулярное подведение товарного баланса, и начнут разворовывать ваши активы. Первый раз потеря из-за несбалансированности процесса произойдет случайно, кто-то это заметит и решит использовать обнаруженную уязвимость в корыстных целях, поэтому работа по совершенствованию учета должна вестись непрерывно и очень тщательно, чтобы любая операция по выбытию или поступлению товара имела ответную часть в виде денег либо в виде документа. Чем выше оборот компании, тем большая сумма в абсолюте считается приемлемым процентом потерь. А ведь есть еще и самые опасные потери, которые не видны в текущей деятельности и выявляются в виде дыры в балансе активов на огромные суммы спустя годы. Обычно осознание приходит, когда рыночные результаты компании начинают снижаться, возникают кассовые разрывы, проводится анализ причин, и мы начинаем предполагать, что ко- личество активов, которое мы реально видим на складах, не соответствует тому, что должно было быть!

Подведем итог

Конечно, во всем нужен здравый смысл. Если логистика – это не подразделение, которое генерирует основную прибыль организации, оно не должно выходить вперед, выдвигая требования, которые приведут к существенной потере выручки. Нужно всегда применять разумный подход, соизмеряя выгоды от применения какой-то инициативы и затраты на нее. Возможно, в вашем случае будет слишком создавать отдельное подразделение, которое будет развивать методологию документарной логистики или методологию учета – называйте как вам нравится, но кристаллизовать эту функцию внутри какого-то человека, внутри других процессов, тратить время на ее осознание и улучшение однозначно стоит. Иначе в самый неудобный момент можно обнаружить огромную дыру в своем кармане, в которую уже успели вывалиться и ваш кошелек, и ключи от автомобиля.