Стратегия цифровой трансформации – инструмент повышения конкурентоспособности агрохолдингов

По прогнозам ООН, объем потребления продовольствия будет расти на 1,4% ежегодно в течение следующего десятилетия, что в основном обусловлено увеличением населения планеты. Как следствие, обеспечение продовольствием есть и останется одним из ключевых вызовов.

В России последние годы сельское хозяйство является одной из наиболее быстро и стабильно развивающихся отраслей экономики. Введение санкций и меры, направленные на импортозамещение, способствовали развитию сельхозпроизводства в стране. За период с 2010-го по 2020 гг. экспорт продукции агропромышленного комплекса (АПК) увеличился с 8,1 до 30 млрд долл. США, или в 3,7 раза. В 2023 г. Россия увеличила экспорт продовольственных товаров и сельскохозяйственного сырья на 4,3% по сравнению с предшествующим годом, до 43,1 млрд долл. США.

Доля России в мировом объеме экспорта пока слишком мала, а это значит, что ее экспортный потенциал высок. Однако значительный рост объемов экспорта можно ожидать только за счет крупных производителей. Важно также учитывать, что, несмотря на большой спрос, мировой рынок сельхозпродукции высококонкурентен, и успешность на нем зависит от многих факторов, основными которых является степень эффективности управления, связанность и неразрывность сквозных процессов в цепи товародвижения, а также повышение глубины переработки.

Обеспечение роста производства сельхозпродукции – первоочередная задача, которая в современных условиях не может быть решена без выхода на новые уровни цифровизации. В этой статье мы попросили Евгения Тручека, эксперта по цифровой трансформации бизнеса ELFOST и Александра Пискарёва, заместителя генерального директора «КОМОС», дать свою оценку применения цифровых процессов для повышения эффективности предприятий агропромышленного комплекса России.

– Евгений, Александр, на ваш взгляд, как связана конкурентоспособность АПК с применением информационных технологий?
 
Евгений Тручек: Развитие и укрупнение предприятий АПК и их активное участие в конкурентной гонке требуют системного подхода, отвечающего современным вызовам. В настоящее время существенно выросли объемы и количество баз данных, повысилась производительность ИТ-систем, появился спектр решений для работы с большими данными и, главное – возможность связать данные и процессы. Как следствие, крупные предприятия получили все инструменты для выхода на новый уровень цифровизации.

Еще совсем недавно усиление конкурентоспособности предприятий АПК было связано исключительно с укрупнением и поглощением менее крупных крестьянско-фермерских хозяйств. Агрохолдинги росли за счет слияний и поглощений, строительства новых комплексов или производств. ИТ-ландшафт агрохолдингов при этом развивался несколько бессистемно. Архитектура корпоративных систем управления не учитывала потребности бизнеса в централизации управления, и при поглощении и укрупнении холдингов становилась все более разрозненной и в недостаточной степени упорядоченной. Предприятия АПК вкладывали в развитие информационных систем по принципу минимальной достаточности, ограничиваясь, как правило, организацией необходимой регламентированной и управленческой отчетности в рамках конкретного предприятия. Для получения консолидированной отчетности по холдингу использовались, да и сегодня еще активно используются, инструменты сводных таблиц Microsoft Excel.

В первую очередь предприятия АПК озадачились формированием аналитических кубов данных и формированием BI-отчетности. Довольно быстро они столкнулись с тем, что попытки консолидировать отчетность из систем, в которых ведется разрозненный учет и отсутствуют связанные процессы, высокозатратны и ограничены в части возможностей повышения эффективности кросс-функциональных процессов различных подразделений холдинга. Кто-то воспринял это как проблему, но кто-то увидел в этом потенциал повышения конкурентоспособности.

Александр Пискарёв: Объективно говоря, уровень цифровизации АПК в России значительно ниже, чем в других отраслях, при этом он обладает большим потенциалом. Государство усиленно толкает АПК в цифровизацию, о чем свидетельствует рост количества ФГИС и систем прослеживаемости. На цифровизацию выделяется грантовое финансирование. В агрохолдинги часто приходят анкеты от Минсельхоза с вопросами: «Часто ли вы используете искусственный интеллект (ИИ), Big Data?», «Почему не внедряете ИИ и машинное обучение?» и т.п. Очевидно, что повышение потенциала в конкурентной гонке на международном рынке сельского хозяйства – одна из целей Правительства РФ.

Технологии стремительно врываются в АПК. При этом инновации – одно из ключевых свойств ИТ, так как технологии в этой сфере не одно десятилетие продолжают стабильно активно развиваться. История во многом повторяется, как было с изобретением электричества или парового двигателя. В конкурентной гонке выигрывает не тот, кто изобретает паровой двигатель или внедряет его, а тот, кто организует качественное обслуживание, процесс ремонта и встраивает эффект от работы парового двигателя в свои процессы, добиваясь при этом необходимого роста их эффективности.

На инструменты ИТ нужно смотреть, как и на прочие, оценивая их вклад в общий успех. Они либо приносят желаемый эффект, либо нет. Стратегия цифровизации должна определить наиболее правильный вектор и последовательность шагов для достижения максимальной выгоды прорывных технологических решений. Это один из инструментов повышение конкурентоспособности путем увеличения рентабельности и прибыли предприятий и холдингов. С ее помощью предприятия могут определить точки роста прибыли и сфокусироваться на самых значимых технологических решениях.

– Как цифровизация может стимулировать процесс улучшений системы управления на предприятиях АКП?

Евгений Тручек: Цифровизация АПК открывает новые возможности повышения эффективности процессов управления. Конкурентное соревнование требует качественных решений, синхронности действий в цепи товародвижения, высокого уровня контроля за исполнением. Результат цифровизации – новый уровень полноты данных, их чистоты и непротиворечивости, а также обеспечение более высокого уровня связанности процессов. Как следствие, с одной стороны, открывается новый горизонт для принятия стратегических решений, с другой – руководство компании cможет принимать более выверенные тактические решения, достигнув новой глубины детального понимания бизнеса и взаимодействия его элементов.

На пути к цифровизации, как на развилке дорог, стоит выбор: «Как выбрать правильную архитектуру ИТ-ландшафта холдинга?», «Какова дорожная карта ее достижения?» Правильный выбор зависит от возможности посмотреть за рамки текущих оперативных задач. Нужно заглянуть за горизонт, сформулировав правильные стратегические цели в 5–10-летней перспективе.

Разработка стратегии цифровизации и цифровой трансформации бизнеса призвана решить задачу формирования продуманных векторов развития ИТ-ландшафта предприятия для обеспечения достижения бизнес-целей. Она должна синхронизироваться со стратегией развития компании в целом и обоснованно ответить на вопросы: «Какая должна быть целевая архитектура ИТ-ландшафта?», «Как обеспечить целостность и непротиворечивость ИТ-системы?», «Как учесть требования функциональных руководителей и топ-менеджмента?» Именно стратегия позволит определить приоритеты во внедрении тех или иных систем или модулей и повлияет на обоснование пошагового плана их реализации.

– Какие подходы нужно применять для решения проблемы разрозненности информационных систем агрохолдингов?

Александр Пискарёв: Можно выделить три основных подхода, обеспечивающих решение проблемы «зоопарка» информационных систем, и существенно улучшить управляемость предприятий:

1. Интеграция баз данных на основании шины данных. Как правило, в агрохолдингах от сотен до тысяч баз данных, а это тысячи интеграционных потоков.

2. Нормализация нормативно-справочной информации (НСИ). Эта задача зачастую сравнима с разгребанием авгиевых конюшен. В рамках нормализации происходит структурирование, классификация, расширение номенклатурной базы, создание новых шаблонов и инструкций для пользователей по взаимодействию с самой НСИ.

3. Использование единой системы управления корпоративной эффективностью с целью централизации управленческих функций. Например, «1С: Управление холдингом» обеспечивает возможность создания единых для группы компаний структурных подразделений: финансового контроля, корпоративных закупок, налогового учета. Единая система управления регламентированной отчетностью в группе компаний повышает качество налогового мониторинга, что улучшает соблюдение налогового законодательства, а единая система управления налогами позволяет добиться оптимизации. Централизация управления проектами, договорами и обязательствам упрощает администрирование на уровне холдинга.

Евгений Тручек: Создание единой системы управления на уровне холдинга не только решает задачу интеграции баз данных, но и позволяет интегрировать бизнес-процессы. В итоге процессы внутри различных предприятий и организаций холдинга должны стать сквозными. Разрывы в процессах должны быть исключены, а сами процессы должны быть оптимизированы.

Вместе с объединением процессов в единую непрерывную цепочку появляется возможность их роботизации. Робопроцессы – это следующий этап автоматизации, когда на уровень системы передается функция проталкивания процессов к их успешному завершению, а также функции контроля за исполнением и сигнализации об отклонениях и внештатных ситуациях.

Программная роботизация бизнес-процессов, использует программных роботов для выполнения рутинных и повторяющихся задач. Они имитируют действия человека на компьютере, что позволяют автоматизировать процессы без необходимости изменения существующих систем. Уже сейчас роботизированные процессы ускоряют и автоматизируют процессы поиска, подбора и аттестации персонала. При получении информации с тензодатчика комбикормового бункера о достижении порогового значения может быть автоматически сформирована заявка на пополнение с учетом требований рецептуры комбикормов и отправлена на исполнение с параллельным уведомлением как сотрудников комбикормового завода, так и транспортного подразделения, отвечающих за обеспечение. Программные роботы запускают согласовательные процедуры и ускоряют процессы.

В ближайшем будущем технологии ИИ позволят получать интеллектуальные рекомендации о смене рецептов кормления; осуществлять контроль стада: воспроизводства, болезней и выбытия; выявлять малопродуктивных животных; прогнозировать производство молока, поголовья и прочих видов сельхозпродукции.

– Как цифровая трансформация связана с цифровой зрелостью предприятия?

Евгений Тручек: Цифровая зрелость – это результат цифровой трансформации и важный показатель способности компании отвечать на вызовы соперников по рынку. Цифровая трансформация – это непрерывный процесс внедрения появляющихся новых технологий для повышения эффективности бизнес-процессов и самого бизнеса. Цифровая зрелость – это одновременно и результат этих изменений, и показатель высокого уровня цифрового развития предприятия.

Самый высокий уровень цифровой зрелости компании – полная цифровая интеграция. На этом этапе оцифрованы все процессы: осуществляется полная интеграция технологий Индустрии 4.0, настроено прогнозирование и предотвращение ошибок благодаря инструментам мониторинга. Для агропромышленного предприятия цифровая зрелость подразумевает создание единой системы, в которую интегрируется вся инфраструктура компании – от организации рабочих процессов до работы с документами.

– Как извлечь максимальную выгоду от вложений в цифровизацию АПК?
 
Александр Пискарёв: Цифровая трансформация начинается с получения данных с нижнего уровня, поднимаясь впоследствии на уровень корпоративный. Повышение качества корпоративного управления – задача важная, но больших эффектов можно добиться, используя высокие технологии, повышая эффективность процессов реального мира на нижних уровнях организационной структуры предприятий. Сейчас деньги можно заработать не только внедрением систем класса ERP[1] или управления холдингом, но и автоматизирующих операционные процессы производства, логистики (SCADA[2], MES[3], TMS[4], WMS[5] и т.п.).

Сквозная цифровизация процессов SCADA, MES, ERP позволяет увидеть слабые места, места потерь по переделам на производстве. При этом потери можно будет анализировать на уровне ERP в разрезах различных аналитик как по количеству, объему, весу, так и по стоимости. Оперативная, точная, в достаточной степени детализированная информация о потерях дает возможность системно устранять их и сокращать расходы.

Когда менеджмент опирается на цифры, то он должен быть уверен, что они собраны и просуммированы одинаковым способом. Когда принимается решение об инвестициях в ИТ, важно понимать, что данные и показатели, используемые для обоснования данного решения, должны быть получены с использованием надежных и сопоставимых методов. Топ-менеджерам свойственно искажать данные, чтобы представить информацию в выгодном свете. К примеру, у двух сельхозпредприятий могут быть различные показатели по сокращению расходов на логистику. У первого предприятия они могут уменьшаться, а у второго – возрастать.

На первый взгляд, кажется, нужно инвестировать в датчики мониторинга (ГЛОНАСС/GPS) и контроля топлива второго предприятия для улучшения показателей, но проблема оказывается в том, что у первого предприятия нормы списания расходов на гектар в три раза выше, чем у другого. Проводя сравнение вариантов для принятия решения, нужно опираться не только на цифры, но и на их качество, на способ, которым они получены. Если вы сравниваете различные показатели или проекты, убедитесь, что они измеряются одними и теми же методами, единицами измерения, чтобы гарантировать корректное сравнение. Другими словами, аналитический и методологических подходы должны дать вам уверенность в качестве и сопоставимости данных, на основании которых мы принимаем решение.

Использование высоких технологий – это не самоцель, а инструмент достижения бизнес-целей. Ориентация на бизнес-результат цифровизации должна быть уравновешена обоснованными ожиданиями и вовлеченностью менеджмента. Цифровая зрелость предприятия – это не только качество и интеграция данных, но и культура работы с данными, принятия управленческих решений на основе данных. У каждой из этих составляющих есть свои стадии развития. Их можно пройти быстрее, но невозможно перешагнуть или проскочить. Выработка стратегии цифровизации или цифровой трансформации – один из ключей к извлечению максимальной выгоды от вложений в цифровизацию.
 
Стратегия цифровой трансформации АПК: какие можно сделать выводы?
 
Современные тенденции развития АПК – это внедрение цифровых технологий, автоматизация производства, увеличение производительности, повышение качества выпускаемой продукции. Цифровая трансформация позволяет оптимизировать процессы, повышать экономическую эффективность, улучшить контроль за производством и процесс управления ресурсами. Указанные результаты достигаются за счет управления производственными процессами, внедрения датчиков, постоянного мониторинга и использования аналитики данных для принятия управленческих решений, развития цифровых рынков и электронной коммерции, а также улучшения информационной инфраструктуры.

Цифровизация и цифровая трансформация предприятий АПК уже сегодня существенно повышают конкурентоспособность отрасли. ИТ-технологии позволяют анализировать ключевые показатели эффективности, производить оценку себестоимости и рентабельности, быстро и безошибочно определять факторы, непосредственно влияющие на производство и себестоимость продукции, определять «центры прибыли» и «центры убытков», выстраивать систему мотивации персонала на основе производственных данных.

Предприятия агропромышленного комплекса, агрохолдинги, находясь в постоянном развитии, нуждаются в актуализации ИТ-стратегии и ее приведении в соответствие со стратегиями развития собственного бизнеса с целью минимизации убытков и максимизации прибыли.
Следующий шаг в будущее – это стратегия цифровой трансформации АПК!

Об авторах статьи:

Тручек Евгений Викторович

Эксперт в области цифровой трансформации бизнеса. Участвовал в реализации проектов автоматизации управления ресурсами, цепей поставок, логистики, регионально-распределенной дистрибуции, а также в проектах Индустрии 4.0. Коммерческий директор компании ELFOST.

Пискарев Александр Александрович

Эксперт Российского Фонда Развития ИТ по вопросам АПК. Эксперт Индустриального центра компетенций при Минсельхозе и Минцифры. Активный спикер и эксперт сообщества «Digital4Food». Заместитель генерального директора по ИТ «КОМОС ГРУПП», Генеральный директор «Комос Информ».

[1] ERP-системы (enterprise resource planning) – автоматизированные системы управления предприятием.
[2] SCADA (supervisory control and data acquisition) – система управления и сбора данных, применяемая в различных отраслях промышленности.
[3] MES (manufacturing execution system) – система управления производственными процессами.
[4] TMS (transportation management system) – программное обеспечение, призванное автоматизировать задачи, связанные с перевозками.
[5] WMS (warehouse management system) – система управления складом.