Интегрированное планирование: как выйти за пределы привычного хаоса

Но главным образом попробуем объяснить логику формирования модели зрелости для каждой отдельной компании, чтобы она самостоятельно могла подобрать индивидуальную конфигурацию внедрения интегрированного планирования в своем бизнесе.

1. Вам всерьез или для вида?

Интегрированное планирование (IBP) – эффективный инструмент управления, но в российском бизнесе его внедрение осложняется отсутствием методологии и примеров. Масла в огонь добавляют запутанные трактовки основ планирования продаж и операций (S&OP), которые сбивают с толку даже тех, кто уже знаком с базовыми принципами. К тому же сказываются недостаток практического опыта и отсутствие документированных кейсов. Компании не могут найти подход, учитывающий их специфику, а поставщики программного обеспечения (ПО) предлагают дорогие или негибкие решения без необходимой поддержки.

Инициатива внедрения интегрированного планирования часто исходит из двух источников. Первый – сотрудники, которые даже без поддержки руководства начинают внедрять локальные изменения. Успех этих инициатив часто приводит к поддержке со стороны руководства. Второй – руководители, которые, узнав о методике, требуют ее внедрения, но часто с минимальным бюджетом или вовсе без него.

Отсюда ключевой вопрос: как именно мы хотим внедрять интегрированное планирование? Хотим ли мы сделать это серьезно или для видимости? Часто и руководители, и сотрудники не до конца понимают, как адаптировать эту систему под особенности компании. Даже при общем понимании концепции остаются вопросы: как убедить руководство, наладить коммуникацию между отделами, оценить зрелость процессов? В российских реалиях ситуация осложняется санкциями, отсутствием ИТ-решений и высокими рисками (табл. 1).

Российские компании вынуждены развиваться в условиях:

• санкций – ограниченного доступа к глобальным технологиям и решениям;

• отсутствия международных ИТ-решений – зависимости от импортных технологий и высокой стоимости замещения;

• дорогого капитала – сложности привлечения финансирования;

• повсеместных рисков и волатильности – нестабильного спроса и предложения;

• регуляторных ограничений – частых изменений законодательства и сложности взаимодействия с госорганами.

Специфические проблемы существуют также на уровне отдельных компаний:

1. Низкая зрелость процессов и управление изменениями:

• компании работают по принципу «тушения пожаров»;

• стратегическое планирование подменяется реактивными действиями.

2. Замкнутость и недоверие к информации:

• компании скрывают конкурентные преимущества и избегают публичности;

• нежелание делиться отзывами о поставщиках решений из-за их недостатков.

3. Дефицит кадров:

• нехватка квалифицированных специалистов и недостаточное понимание IBP среди сотрудников, дефицит реальных экспертов;

• ограниченные ресурсы для обучения и развития внутреннего кадрового потенциала.

4. Иерархическая структура управления:

• доминирование командно-административного стиля и микроменеджмента затрудняет внедрение изменений и межфункциональное взаимодействие.

2. Что говорят исследования о людях, процессах и системах в S&OP: скучно, но полезно

Если изучить сухие научные труды, можно найти интересные наблюдения, касающиеся трех основных элементов интегрированного планирования: людей, процессов и систем. Именно эти три компонента мы дальше попытаемся рассмотреть.

Люди: кто управляет успехом S&OP. Исследования утверждают, что без людей – никуда. Сотрудничество между отделами (продаж, маркетинга, операций и финансов) – это основа для успешного S&OP. Идея проста: объединяем усилия, чтобы настроить приоритеты и достичь стратегических целей компании. Но одного сотрудничества мало. Руководство играет ключевую роль. Умение лидеров направлять и поддерживать процесс S&OP влияет на успех не только внутри компании, но и во всей цепочке поставок.

Обязательность и вовлеченность сотрудников на всех уровнях – еще один важный момент, без этого о культуре, поддерживающей S&OP, можно забыть, а если компания становится сложнее (масштабируется), внедрение S&OP становится критически важным.

Процессы: структура для успеха. Взгляд на процессы показывает, что это скелет, поддерживающий S&OP. Хорошо организованный процесс S&OP помогает компании оценивать будущий спрос и балансировать его с предложением, не теряя из вида стратегические и операционные планы. Зрелость организации в этом случае определяется ее способностью адаптироваться к изменениям: чем выше гибкость, тем выше эффективность. Но это не значит, что стандарты не важны. Напротив, стандартизированные методы добавляют прозрачности в принятие решений. Кроме того, дизайн процесса S&OP должен учитывать контекст компании. Иначе любой кризис будет напоминать кораблекрушение, где процессы тонут вместе с рынком.

Системы: технологии в помощь. Технологии – это не волшебная палочка, но без них S&OP превращается в хаос. Системы планирования и расписания (APS) и ERP, которые хорошо работают вместе, помогают компании двигаться в ритме рынка. Это про интеграцию: данные должны плавно проходить через все этапы S&OP.

Технологии не только облегчают процесс. Они еще помогают справляться с неопределенностью и сложностями, которые неизбежны в S&OP. Например, аналитика в реальном времени повышает точность прогнозов и ускоряет принятие решений. И еще один момент: если системы неэффективны, координация между отделами станет головной болью, поэтому важно, чтобы технологии не просто были, а работали на результат.

При выборе систем IBP в России компаниям важно учитывать функциональные возможности, интеграцию с существующими ERP-системами, отраслевую специфику и соответствие стратегическим целям, а также привлекать консалтинговых партнеров для минимизации рисков. В условиях технологических ограничений и экономической нестабильности ключевым фактором успешного внедрения становится адаптация IBP к локальным требованиям и бизнес-процессам.

Учитывая, что люди, процессы и системы – это три кита, на которых держится успех S&OP, от компании требуется оценить зрелость этих компонентов и выстроить гармоничную стратегию их развития в рамках внедрения IBP (табл. 2).

3. Зрелость компаний: как выбраться из хаоса и не утонуть в стандартах

Модель зрелости – это не просто таблица с красивыми названиями уровней (табл. 3), а способ взглянуть правде в глаза: насколько ваша компания застряла в реактивном «тушении пожаров» и насколько ей далеко до стратегической гибкости и интеграции технологий. Давайте разберем, как компании проходят этот нелегкий путь, сталкиваясь с вечным вопросом: «Мы действительно развиваемся или просто делаем вид?»

Люди: от хаоса к команде. Сотрудники – основа компании, хотя на ранних этапах их взаимодействие часто неорганизованно.
• Понимание и лидерство: на начальном уровне преобладает директивный подход без понимания процессов, к высшему уровню сотрудники становятся инициаторами изменений, а руководители – стратегическими лидерами.
• Экспертиза и управление изменениями: от сопротивления переменам компании переходят к их системному внедрению, формируя культуру, где изменения воспринимаются как возможности развития.
Вывод: развитие персонала и лидерских качеств – ключ к успеху компании.
Процессы: от хаоса к системе. Процессы определяют эффективность работы компании.
• От хаоса к порядку: на начальных этапах процессы нерегулярны, решения реактивны, на высоких уровнях зрелости процессы становятся управляемыми и предсказуемыми, а изменения – плановыми.
• Управление рисками: незрелые компании постоянно сталкиваются с неожиданностями, в то время как зрелые способны предвидеть и использовать проблемы для развития.
Главное правило: либо процессы управляют вами, либо вы – процессами.
Системы: от Microsoft Excel к искусственному интеллекту. Технологии отражают уровень развития компании, разрозненные ручные процессы мешают достичь стратегической гибкости.
• Автоматизация и аналитика: компании развиваются от базового Microsoft Excel до интегрированных систем с искусственным интеллектом, способных прогнозировать будущее.
• Интеграция и гибкость: от жестких систем с минимальной адаптацией компании переходят к гибким интегрированным решениям, где изменения проходят без стресса.
Инвестиции в технологии необходимы, чтобы системы помогали, а не ограничивали развитие компании.
 
Интеграция: от разрозненности к единству. Успешная интеграция – ключ к зрелости компании как внутри, так и во внешних взаимодействиях.
• Работа с поставщиками: от разовых сделок компании переходят к стратегическим партнерствам с долгосрочной взаимной выгодой.
• Экосистемная интеграция: изолированная работа подразделений сменяется единой системой, где внутренние и внешние элементы действуют согласованно.
Главное правило: эффективное сотрудничество – путь к росту.
Зрелость: путь без финиша. Модель зрелости напоминает беговую дорожку: вы никогда не достигнете финиша, но каждый шаг приближает к лучшей версии компании. Компании, застрявшие на низких уровнях, продолжают бороться с хаосом. Те же, кто стремится к вершине, создают культуру, где инновации и устойчивость становятся частью повседневности.
Зрелость – это не про то, чтобы достичь идеала. Это про то, чтобы всегда задавать себе вопрос: «Что мы можем сделать лучше?» – а главное – находить на него ответ.
 
4. Сделай сам: как строить будущее, когда чертежи спрятали. Для руководителей
 
Отсутствие доступа к экспертам и консалтинговым компаниям по IBP затрудняет повышение операционной эффективности и достижение стратегических целей. В условиях меняющейся экономической ситуации, технологических ограничений и нормативных требований российским компаниям необходимо разрабатывать стратегии улучшения своих бизнес-процессов. На что стоит обратить внимание для светлого будущего, помимо внимательного отношения к своему уровню зрелости:

• Обучение взрослых и профессиональное развитие. В условиях санкционных и изолированных экономик необходимо постоянное обновление навыков, знаний и компетенций работников для адаптации к рыночным изменениям и отраслевым стандартам. Инвестиции в корпоративные и государственные программы обучения помогут максимально эффективно использовать человеческий капитал, хотя это и потребует значительных затрат. Программы непрерывного обучения способны преодолеть разрыв между рыночными ограничениями и инновационным потенциалом сотрудников. Несмотря на сложности, такие программы становятся ключом к повышению устойчивости персонала в условиях ограничений. Организации также могут внедрять элементы геймификации в обучении и цифровые решения для оптимизации текущих задач для роста производительности и компенсации кадрового дефицита. Это не только решит проблему нехватки персонала, но и станет драйвером развития и конкурентных преимуществ.

• Создание стандартов. Внедрение локальных отраслевых стандартов интегрированного планирования поможет компаниям и стейкхолдерам адаптироваться к новым условиям конкуренции. Стандарты, разработанные с учетом местной специфики, оптимизируют внутренний потенциал, упрощают операции и сокращают время выполнения задач, повышая конкурентоспособность локального бизнеса. Местные консалтинговые практики становятся критически важными для внедрения S&OP и IBP в условиях санкционных ограничений, позволяя адаптировать решения под локальные особенности и повышать операционную эффективность. Изолированные рынки могут успешно перенимать опыт Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР и Латинской Америки (LATAM). Анализ экономических практик этих регионов помогает оптимизировать локальные решения в области планирования. Понимание их успехов и неудач позволяет санкционным экономикам эффективнее адаптироваться к текущим условиям.
Сама же матрица также может стать инструментов для разработки стратегии проактивного дозревания. С научной точки зрения матрица представляет собой редкий взгляд на IBP через призму зрелости, что крайне актуально для малоизученного российского рынка. Она показывает, как в условиях ограничений российские компании могут строить интегрированное планирование.
С практической точки зрения разработана структура, позволяющая оценить и развивать зрелость IBP в российских компаниях. Это не просто еще одна теоретическая модель – она помогает бизнесу сократить пропасть между теорией и практикой, если использовать ее как инструмент для гэп-анализа. Если раньше IBP воспринималось как инструмент для больших и стабильных компаний, то теперь очевидно: даже в условиях турбулентности он может стать основой для трансформации бизнеса. Но ключевой вопрос остается прежним: готовы ли компании выйти за пределы привычного хаоса и взглянуть на планирование как на стратегическую игру?

Основные этапы гэп-анализа:
Определение текущего состояния — анализ текущих показателей или процессов.
Определение целевого состояния — постановка целей или стандартов, которых необходимо достичь.
Выявление разрыва — сравнение текущего и целевого состояния для определения отклонений.
Разработка плана действий — создание стратегии для устранения разрывов и достижения целей.