Барьеры перехода в новую парадигму процессного управления предприятием

Сегодня перед руководителями производств встает сразу ряд нетривиальных задач – защитить свой бизнес от факторов экстремально быстро меняющейся и непредсказуемой внешней среды, сохранить и обеспечить его прибыльность, да еще к тому же не опоздать в погоне за цифровизацией. В попытках устоять перед этим вихрем перемен, предприятия с трудом удерживаются на плаву в поисках той тихой гавани, которая принесет стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Одни бросаются в пучину автоматизации, другие – в поиск новых идей и стратегий трансформации бизнеса, зачастую не имея при этом четко формализованных бизнес-процессов. И этот общий симптом присущ совершенно разным категориям организаций: от небольших развивающихся, до крупных частных и государственных. Но причины разные.

Из огня да в полымя

Представим любое активно развивающееся промышленное предприятие, на которых я часто наблюдал как группа единомышленников быстро, хорошо и качественно коммуницирует между собой, распределяет задачи, функции, строит планы по развитию производства. И все это происходит на достаточно высоком мотивационном подъеме, создавая определенную атмосферу динамично развивающегося предприятия.

Со временем накапливается информация, задачи, экспертиза, но в определенный момент этих данных становится настолько много, что текущие коммуникации в командах становятся уже недостаточными для управления всем процессом. Возникает потребность дорогостоящей оцифровки этих знаний.

Современные предприятия справляются с данной задачей по-разному. Например, если говорить о фармацевтическом производстве, то внедряется система менеджмента качества, которая идет в параллель с формализацией бизнес-процессов. Некоторые находят инвестиции и привлекают профессиональные команды консультантов, некоторые просто увеличивают штат сотрудников в надежде распределить функционал и таким образом снизить давление накопленных проблем на бизнес. Но рано или поздно общие расходы на такую оцифровку на единицу производимой продукции станут настолько велики, что ни о каком возврате инвестиций говорить не придется еще долгие годы. И вот на данном этапе ни внешние аналитики, ни тем более раздутый штат не помогут в короткие сроки описать бизнес-процессы на предприятии до уровня алгоритмов. Для этого потребуется сразу несколько высококлассных команд, несколько лет и весьма ощутимые затраты. Мы в этом не раз убеждались не только на примерах наших заказчиков, но и собственном. При наличии суперпрофессиональной команды нам потребовалось 3 года на оцифровку нашей экспертизы.

И чтец, и жнец

Чем раньше предприятия начинают преобразовывать экспертизу в бизнес-процессы, тем дешевле это будет стоить. Но как понять, что этот момент настал? Давайте попробуем разобраться. Допустим, предприятие вообще никогда не работало с бизнес-процессами, а работало с людьми, то оно может очень долго не понимать, что пора что-то менять. Происходит это, как правило, следующим образом: предприятие развивается владельцем, который прошел определенный путь в данной сфере. Он инициирует различные процессы, нанимает заместителей, руководителей подразделений, делегируя им зачастую очень широкий функционал, который со временем только разрастается. И получается, что таким образом сформированная команда приобретает достаточно большой опыт, но не системные знания. Так, пару лет назад мы консультировали одно предприятие, где, как оказалось, один из команды занимается доставкой грузов, но почему-то еще и с поставщиками работает, другой – начальник склада, но отвечает также и за контроль качества. То есть охват функционала у каждого был довольно нестандартный. И таких предприятий, которые выстраивают свой бизнес по принципу «клубной, семейной» модели, отталкиваясь от идей, инициируемых собственником, очень много.

Человек и бизнес-процесс

В России бизнес исторически развивался, основываясь на мнении владельца и человеческом факторе. Это главное отличие от западного подхода, где есть готовые бизнес-модели, процессы и оборудование, которые позволяют новому сотруднику сразу понять, что ему нужно делать, как и в какие сроки. После недолгого обучения он действует по готовым инструкциям, получает навыки, повышает квалификацию, развивается вместе со своей организацией, которая не просто контролирует его работу, но и вкладывает в его развитие, поддерживает его мотивацию.

В отечественных компаниях часто происходит следующее: уходит один сотрудник, и процессы останавливаются. При этом, как правило, новый сотрудник начинает все с нуля. Подобные примеры встречаются в разных отраслях, включая складскую логистику. Например, в нашей сфере во многих российских компаниях руководитель склада решает абсолютно все вопросы всех сотрудников, даже шаблонные. Если такой руководитель уходит, остальные теряют самостоятельность. Западная модель предполагает использование готовых регламентов, которые помогают решить большинство повседневных и рутинных задач, а обращаться к руководству только в случае отсутствия конкретного решения в них.

Некоторые бизнесы в России продолжают работать по старой модели долгое время. Показательный пример в нашей практике был несколько лет назад на одном производственном предприятии, где к каждому новому цеху сотрудники рассчитывали количество необходимых погрузчиков по старинке. Так, по привычной формуле у цеха № 1 нагрузка по транспортировке составляла 3.2 погрузчика в день, у второго цеха – 8.1, у третьего – 9.5, и таким образом количество погрузчиков разрослось до 48, а после аудита превратилось в 18, существенно сократив избыточные траты на содержание лишнего оборудования.

Но почему же собственники не могут сделать переход? Некоторым кажется, что их бизнесы слишком большие и сложные, чтобы в них что-то менять. Другой нюанс – собственник должен осознать, что он сам создал свой бизнес таким, и только после этого действовать. Когда руководитель принимает необходимость изменений, он начинает перестраивать структуру компании, что приводит к возникновению новых взаимоотношений внутри коллектива, росту внутренней конкуренции, которая раньше, возможно, не поощрялась.

Это способствует установлению нового порядка, формализации многих процессов, например, когда речь идет о крупных предприятиях, заводах, где часто существуют отдельные элементы, но не целостная система. На этих предприятиях есть стандарты качества, требования к производству, конструкторская документация, технические карты и маршрутные карточки – все, что нужно, на первый взгляд. Однако весь этот комплекс регламентов существует не потому, что есть реальная потребность, а потому что есть требования. И, возможно, на самом деле никто их не придерживается, многие просто игнорируют с обоснованием «контроль пропустил, значит, все хорошо».

Например, в некоторых больших цехах есть сотрудники, которые категорически против автоматизации учета. Они находят тому тысячу причин, поскольку понимают, что контроль может показать, что они не все время посвящают работе, а часть тратят на подработки из-за низких зарплат. Иногда препятствием на пути изменений становятся не линейные специалисты, а операционный менеджмент, который относится к любым переменам с недоверием, особенно в части автоматизации. Причиной этому, как правило, является страх, что сотрудника заменят инструментом, который позволит легко выполнить его работу, ведь сейчас он незаменим. Отсутствие мотивации у людей оцифровывать свои функции и экспертизу связано с подходами к управлению компанией и является мотивационным провалом. Чтобы решить эту проблему, необходимо определить мотивацию, связать ее с понятными алгоритмами и метриками и так сформировать желание сотрудников переходить на новые системы, инструменты и четкие бизнес-процессы.

Но в первую очередь переход на новую бизнес-модель требует изначальной верификации продукта. Это необходимо, поскольку владелец компании и работники на разных этапах производства могут иметь разные представления о том, что они на самом деле производят. Например, руководитель может считать, что продает уникальную концепцию, тогда как люди на местах могут считать, что они продают просто продукты питания, а продавцы могут считать, что их основной продукт – это дешевые продукты питания. Важно убедиться, что все понимают, что именно производится и продается в новой бизнес-модели.

Для синхронизации необходимо провести аудит продукта и задать вопросы себе и окружающим: чем мы занимаемся? Это поможет избежать разночтений, поскольку сотрудники часто не знают, что происходит в голове у собственника. Существует множество проверенных инструментов, в том числе в рамках продуктового маркетинга, чтобы достичь этой цели. Следующий вопрос, который задает себе команда предприятия касается жизненного цикла продукта: как он происходит, какой функционал на каком этапе жизненного цикла продукта и кто на себя берет? Получив ответы на эти очевидные, казалось бы, вопросы, собственнику будет гораздо проще начать формализацию бизнес-процессов, которые в дальнейшем позволят ему развивать свое предприятие с куда более высокой производительностью, обеспечив при этом прочную конкурентоспособность продукта и достаточную мотивацию команды. И вот на этом этапе, когда бизнес-процессы описаны, функционал в них распределен логично и сбалансированно можно говорить о следующем этапе – автоматизации отдельных функций или функциональных блоков, которые позволят обеспечить дальнейший скачок к цифровой трансформации.

На пути к цифровой трансформации

Автоматизация – это изменение бизнес-модели с полным или частичным сокращением функций человека в различных блоках управления бизнесом на основе объективных показателей с полной оцифровкой алгоритмов.

Многие компании автоматизируют свои бизнес-процессы как есть, не задумываясь о том, что они представляют собой и какие результаты гарантируют. Такие ошибки свойственны предприятиям совершенно разных сфер. Например, в логистике, когда компания, занимающаяся автоматизацией склада, не проводит сравнительного анализа бизнес-процессов с материальными потоками и обязательствами по сервису получает краткосрочный прирост производительности, который может достигать и 30%. Однако в дальнейшем возникают большие издержки из-за несоответствия обязательствам по клиентскому сервису, что приводит к сбоям в процессах верхнего уровня, и в перспективе эффект автоматизации теряется. И все потому, что был автоматизирован функционал, который не соответствует технологическому процессу.

Хотя автоматизация не является новым явлением, ее главная цель заключается в улучшении производительности и надежности бизнес-процессов. Вместе с тем автоматизация бизнес-процессов не имеет особого смысла без предварительного аудита и ответов на вопросы о том, что тот или иной процесс может дать, каких показателей можно достичь с его помощью, нужен ли этот процесс, и можно ли его изменить на более высоком уровне.

Например, на промышленном предприятии есть слесарный цех, где сотрудники используют множество традиционных инструментов для гибки труб по определенным шаблонам. В цехах очень сложно отслеживать эффективность работы: оборудование дешевое, начало и окончание рабочего процесса не контролируется, поэтому невозможно оценить, насколько качественно выполняется этот процесс. Большинство компаний сталкиваются с этой проблемой и пытаются ее решить через постоянные доработки информационных систем, но это не всегда дает хороший результат.

Представьте, что возле сотрудника такого цеха появилось новое оборудование – трубогибный станок, а рядом с ним находится система контроля качества, оснащенная многочисленными камерами и измерительными устройствами. Она может быстро определить, соответствует ли изделие стандартам. Однако сотруднику, который ранее работал исключительно с помощью тисков и молотка, приходится изучать программное обеспечение, настраивать изделие на оборудовании, калибровать его положение и понимать, какие кнопки нужно нажимать на компьютерном интерфейсе, чтобы запустить программу. Таким образом, функции сотрудника изменяются при автоматизации, а ему проще использовать привычные методы.

Проблема заключается не в автоматизации, а в отсутствии механизмов адаптации изменений на всех уровнях бизнес-процессов. Это приводит к тому, что сотрудники стоят рядом с супертехнологичным оборудованием с молотками и тисками в руках.

Четкие регламенты адаптации технологий, которые декомпозированы до конкретных задач и процессов, могут решить многие проблемы на пути к цифровизации. Эти регламенты формализуют все необходимые операции, метрики и параметры в виде понятных инструкций для конечных пользователей и идут сверху вниз.

Для получения быстрого результата в виде повышения производительности и эффективности, а также возврата инвестиций рекомендуется внедрение оцифрованной регламентированной системы. В противном случае бизнес может столкнуться с неконтролируемым процессом изменений, требующим постоянных инвестиций, которые никогда не окупятся и не приведут к нужному результату.